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一月 愿景1

愿景非常重要2

真心相信你的愿景2

高科技跨国公司的梦想3

创办走向世界的计算机产业4

联想要走AST走过的路5

微机做不好公司没退路6

扛起民族产业的大旗7

历史像一本书8

要做能让自己长本事的事9

目标是逼近愿景的前提条件之一10

为振兴高科技产业永存10

率先圆梦世界500强11

15年后把炮艇变成航空母舰12

我们要成为一个世界性的品牌13

成为中国企业的领头羊13

目标当高远14

20年只是一瞬间15

国际化愿景16

我们要为中国企业争取好的座次表17

联想的四大贡献18

把红旗插在民族工业的山峰上18

相信愿景就能产生抵制投机的力量19

联想控股的愿景是多行业有国际影响力20

二月 外部环境和政策风险23

感谢邓小平24

不在改革中犯错误24

做企业好比孵小鸡25

保持内外部空气湿润26

凡事需要拐大弯27

宁可不做，不可做错28

高科技企业的四道关口28

抱怨无济于事29

不行就要忍耐30

把政策用足31

为公司冒险值不值？31

功劳是大家的，风险是个人的32

政策受执法者的影响很大33

环境逼着你冒风险33

改造局部小环境34

树大容易招风35

认识环境因素在企业经营中的重要性36

理想化要坏事情37

在体制的框架和规则下做事38

弘扬正气，肩负责任39

三月 品牌＆市场41

抢在对手前降价42

台湾对大陆市场有很强的借鉴意义42

浮躁会对品牌形成巨大冲击44

立项前把销售渠道考虑清楚45

团结一心跃龙门46

不能一味死守47

你来我往比压着打要好47

起名Legend最开始只是为了谋生48

提升我们企业的整体形象49

成为国际上的金字招牌49

产品技术和一体化链条50

品牌是信誉的长期积累51

逐步形成品牌战略52

做代理还是为了自己做品牌53

共同把饼做大54

在与海外同行竞合中成长55

技术和钱的相互转化56

爱国不是一句口号57

Think这个牌子对联想帮助很大58

把渠道当作自己人一起考虑58

双模式满足不同客户的需求59

四月 建班子61

管理三要素62

联想为什么要建班子？63

建班子的内涵63

企业上规模后要靠班子领导64

一把手要把企业利益放在第一位65

一把手立意要高66

一把手是把珍珠串起来的线66

班子要形成对一把手的制约机制67

如何解决无原则纠纷？68

建班子时，以德为主69

选善于总结和学习的人进班子70

对重大问题有不同意见怎么办？70

事后总结是解决分歧的重要手段71

通过提供舞台进行精神激励72

班子议事要建立规则73

精神激励是1+1 ＞2的关键74

规则能让班子一体化75

班子的整体素质怎么提高？76

班子的决策制度77

建立起班子的集体威信78

用高额现金奖励留住职业经理人79

让班子里每个人都觉得自己很重要80

五月 定战略81

懵着打还是瞄着打？82

跳出此山中定战略82

什么是企业战略？83

立意高，才可能制定战略84

制定战略的三个指导思想85

不受做成一个产品成就一个公司的诱惑86

企业家需要战略实施和设计的双重能力87

如何具体实现战略目标？87

战略随需而动88

合理设立发展目标89

企业制定目标的难点90

龟兔赛跑和战略路线制定91

制定发展战略的总体路线91

怎么实施战略目标？92

调整是达到目标的必经过程93

制定战略路线的时候要分析哪些方面？94

战略制定和实施中企划的作用很大95

战略的谋与行96

战略目标的实现必须步步紧逼96

路线考虑清楚后做事要坚决97

制定战略的规范流程98

战略失败多是执行不到位99

六月 带队伍101

好的企业就像一支军队102

研究带队伍的规律102

精神的力量103

周而复始地进行队伍建设104

物质激励是第一位的105

激励员工作中长远考虑106

讲功劳也讲苦劳106

确立行动准则107

入模子108

发动机文化109

调动骨干员工的积极性110

分配制度的作用110

责任心、上进心和事业心111

事业心也存在双向选择的问题112

产权能培养员工的事业心112

主人心态113

让股权成为激励奋斗的杠杆114

练好本领才能攻无不克115

制度除了执行还要常宣传116

天条绝不可违117

制度定下以后一定要做到117

如何避免开会迟到现象？118

七月 交接班121

发现和培养接班人是最根本的问题122

康熙的问题122

诸葛亮的失误123

进班子的都是公司精神的传承者124

让老园丁有股份125

这样的年轻人我欣赏127

赛马中识别千里马127

给年轻人舞台128

同步的前提下自由发挥129

领军人物要具备事业心130

领军人物就是这个1131

从缝鞋垫到做西服131

职业经理人不适合做接班人132

当主人都会睡不着觉133

导演和制片人134

从指令型到参与型134

因人设事135

接班人要承前启后136

轮岗是培养接班人的好方式137

让杨元庆成为联想集团真正的主人138

有平台就有班可交139

八月 企业文化141

企业文化是地基的一部分142

员工利益和企业利益合为一体142

规章不到的地方靠文化143

企业文化是无声的命令144

求实进取，以人为本145

诚信求实打造铮铮铁骨146

说到做到147

弘扬进取精神148

关系户子女通过正常手续录用后的管理149

公司是我家149

没有家族的家族企业150

经营企业靠王道151

企业利益优先下的亲情文化152

形成统一的管理理论152

把式论153

求实前提下的学习与创新154

时代在变，文化不变155

研究文化在公司内部的作用156

想清楚再承诺157

以人为本也须因人而异158

企业文化包括价值观和方法论159

以身作则是传递核心价值观的开始160

九月CEO成功学161

义无反顾162

大企业家都是英雄主义者163

企业家应该有向上走的欲望164

强烈的自我价值实现164

企业家得把企业当成自己的妈165

谦和166

有自知之明才能进步167

站在人家角度去想问题168

一眼看到底168

善于总结才能成功169

正直170

追求诚信171

管理好时间172

学习不停，折腾不止173

总结出来再接着往前做174

加强学习能力174

因势利导才能带来好运175

尝试去研究一下形势176

跳出画面看画177

帅才得会统领全局178

复盘的三点体会179

十月 国际化181

1997年前后就想过国际化182

联想必须要走向国际化182

做好为国际化埋单的准备183

国际化第一步怎么走？184

国际化决定还是走并购的路子185

IBM出现得恰逢其时186

站在远处先把事情看清楚187

设立总部的学问187

如何避免员工流失？188

管理基础一致决定了业务整合的成败189

海归是推动国际化并购的有生力量190

兼并的前提是文化磨合191

坦诚、尊重和妥协192

高层磨合是磨合的关键193

如何共享双方的研发？194

整合关键在于对业务的把控能力195

联想国际化要复制中国经验196

本土市场足以站稳脚跟197

中国企业国际化缺乏经验和人才198

民族企业要再定义198

靠不停地「拨」克服国际化带来的困难200

要『走出去」得有自己的国际化队伍201

中国式跨国公司202

十一月 资本运作203

联想为什么要做联想投资？204

用投资来传播联想经验204

帮助投资企业做大做强205

养「猪」还是养『儿子」？206

什么样的项目会成为战略投资？206

「事为先」就是先看项目和行业207

『人为重」就是看领导班子的优劣208

企业在演戏，投资是让人看戏209

中国的市场环境适合pE发展209

放虎归山和如虎添翼210

PE不仅仅是资金上的帮助211

PE并购时如何与地方政府打交道？212

并购尽可能不更换管理层213

pE投资同样有所为有所不为213

「国退民进』意味着大机会214

大家都愿意和我们打交道215

本土PE在选和帮上有优势216

做投资同样强调团队217

从联想投资到君联投资218

整体思路清晰后我们就开始拧螺丝218

农业投资是联想控股的主产业方向之一219

联想控股走的是先资本再产业的路径220

十二月 社会责任221

我们正处在历史的转折点222

我们首先想到的是中国自己的富强222

我们前面的路不是坦途223

不只种好自己的一亩三分地224

企业与国家的命运联系在一起225

不漠视那些成为「改革成本』的人226

身体力行影响社会227

建设比破坏更有价值228

改革开放是大的系统工程228

企业家不因被仇视而不平229

企业首先要把自己的事情做好230

盖茨做慈善树立起一个好的标杆231

善待员工形成正反馈232

策略性慈善活动233

做公益也要有完整的实施计划234

联想本可以将美国的雇员裁掉235

企业家回报社会更多是看做了什么235

实实在在做力所能及的事情236

正在走向的社会就是好的社会237

官商勾结容易造成投机性的行为238

一人一票，万劫不复239

软弱但不摇摆240