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第一章　突破和控制的比较3

控制的重要性3

突破的重要性5

管理者必须两者兼顾7

突破与控制的相互关系8

一些区别9

决定突破或控制的含义14

突破和控制的普遍法则15

传统的管理理论16

第二章　突破——全局观点23

固定序列23

为什么需要组织化的方法？25

第三章　态度突破29

管理的态度和个人的态度29

管理者角色的态度30

突破所需的公司氛围31

来自墓地的回响33

降低经理的敏感度34

专注于控制37

管理者角色的其他影响37

个人角色态度——环境38

老板39

职业特性40

其他环境因素41

个人态度的范围43

个人态度——阻止者44

个人态度——保守者47

个人态度——创新者51

态度的处理53

第四章　“帕累托定律”61

关键的少数和有用的多数61

普遍的分类：普遍的分类者62

当我们缺乏数据的时候68

它有什么裨益？70

处理关键的少数70

尴尬的区域72

处理有用的多数72

推进知识的突破74

第五章　知识突破动员77

对新知识永恒的追求77

发现的功能77

等待意外事件的发生79

有目的的发现80

传播功能83

应用功能85

道路中一个主要的分岔86

让自然顺应自身的规律发展87

一家小公司的突破89

当自然一定需要帮助的时候92

第六章　控制臂97

人为和非人为的监督97

突破通常意味着团队方向个人化98

每一个人都会所得102

目标一致103

有待检验的理论104

进行实验的权力105

掌握文化模式107

关于新知识的行动108

控制臂对其成员的贡献108

激活控制臂111

特别工作小组118

缺少控制臂的后果？119

为什么需要一个诊断臂？127

第七章　诊断臂127

诊断臂的例子128

诊断的时机129

诊断技巧的性质130

对前期操作的分析131

创建新的数据132

实验技术133

实验设计134

数据收集136

数据分析137

结果说明138

客观性139

反对方140

以结果为导向还是以技术为导向？141

诊断性职业143

对诊断专家的照料和培养145

什么是最高管理层的诊断臂？147

如果缺乏诊断臂149

关于诊断臂150

第八章　知识突破——诊断153

诊断的目的153

学术自由155

保证理论的提供156

吸取有用的知识159

语义的丛林160

保护的外衣161

反射162

列出麻烦164

不言自喻的信念166

在诊断中解决矛盾167

实验的轨迹169

将公司经济最优化172

广阔的范围175

再论“帕累托定律”178

麻烦的成本179

对组织问题的诊断183

管理改善还是雇员改进184

诊断工具185

操纵诊断工具186

对技术变革社会效应的诊断193

行为模式193

第九章　抵制变革——文化模式197

技术革新和社会变革197

文化的概念198

撞上窗户的蜜蜂202

文化成员所看到的203

接受变革的内容206

待观察的原则207

道路的规则210

参与211

选择时机212

其他建议214

走出沼泽217

谁来行动？221

第十章　绩效突破——行动221

不同于诊断的解决方法222

关于所有人的行动224

关于关键的少数的行动227

关于有用的多数的行动229

增强“意识”234

下一步计划236

过渡性的转变239

转变的性质239

第十一章　转向新的层次239

培训241

不可逆转的变革和可逆转的变革244

审核245

进入控制状态246

退出控制臂247

开始控制247

控制的重要性是什么？251

第十二章　控制——全局观点251

不变的控制循环——反馈环253

控制金字塔258

自动控制中的任务委派261

亲自监督264

信息式控制265

事前、事中和事后控制267

技术附录269

现在让我们回到地球上269

控制对象的进展程序273

第十三章　选择控制对象273

控制是具体的273

有效的方法274

清理垃圾275

分割控制对象276

让想象力漫游279

无效的方法281

对控制对象选择问题的一些建议283

经济环境284

财务业绩286

非财务业绩287

部门业绩291

与外界的关系292

精确的定义293

什么是可控制的？295

简化工作的手段297

有关衡量单位299

当然是数字303

第十四章　衡量单位303

衡量单位和探测器304

谁的语言305

衡量单位金字塔306

一单位量的工作应该是308

衡量缺少的东西310

准确定义311

抽象概念的索引312

工作评价315

电话服务和冷饮房318

数字中的误差319

现在要开始使用共同语言了320

第十五章　标准323

需要一个标准323

静止的社会324

标准的别名325

标准应该是325

历史标准326

工程标准328

市场标准330

公司间的相互比较336

长颈鹿的心337

命令标准338

计划标准340

主观标准341

机构的标准342

标准的多种用途345

标准制定者的工具346

数据对建立标准的帮助347

标准是一剂麻醉药349

参与标准建立349

预算——让员工参与的一个例子351

通过标准建立351

标准维护353

那么，我们做得怎样呢？354

什么是探测器？357

仪表盘背后的事物357

第十六章　探测器357

探测的时间因素359

事前探测359

事中探测362

事后探测363

采用何种探测形式？364

设计探测器365

人变为探测器369

复杂的比率369

人在探测中常犯的错误373

欺骗和阴谋373

偏差、掩饰和干扰376

失误和疲劳379

现在，我们要开始使用探测器了380

第十七章　决策动员383

所有的工作都归结为决策383

测量站384

分析站387

处理站388

传输线389

报告391

管理者使用的仪表400

任务的分配406

选择哪类“行政部门”409

下一步，解析411

原始的解析活动415

解析的目的415

第十八章　解析415

建立法规416

参与417

证实警报信号419

评价重要性、偏差和史沃特图表420

解析的准确性422

发现问题根源423

未检验的标准426

行动方案427

任务分配429

解析工具433

通用工具433

虚拟的衡量单位438

衡量制439

当标准是条曲线时440

甘特图441

其他工具442

下一步，决策443

第十九章　就偏差作出决策447

神秘的过程447

对备选项目的需求447

决策是权利449

决策是义务451

要决定多少内容452

时间因素454

决策培训455

改善公司的经营456

从理论上和实际上作出行动460

第二十章　方案实施463

最后阶段463

跟踪464

行动激励465

对目标的信心467

抓紧缰绳和松开缰绳469

伪造行为470

“振荡”472

行动培训473

技术工作的流程474

总结475

第二十一章　管理者，突破和控制479

重大问题479

管理和自由480

外来者的管理487

组织490

管理职能概念的提出496

高层扮演的角色497

偶然的成果500

“突破和控制”的尾声501

欠发达地区504

对突破和管理控制的研究505

第二十二章　完成三部曲515

质量计划515

步骤一：定义项目工程519

步骤二：识别客户523

步骤三：发现客户需求526

步骤四：开发产品特性531

步骤五：开发生产流程的特性534

步骤六：形成控制方案并转入生产536

附录A：控制活动的技术附录——综述541

附录B：朱兰三部曲545

参考文献547

译后记553