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传媒帝国霸主：时代华纳1

1．时代华纳的发展现状1

1.1 产业构架1

1.1.1　产业组织结构1

1.1.2　集团成员及其主营业务2

1.2　经营状况10

1.2.1　经营收入10

1.2.2　收入构成及分布11

2．时代华纳的发展历程12

2.1 时代华纳的四大源头13

2.1.1　时代公司：《时代》杂志起家的出版业巨头13

2.1.2　华纳公司：从华纳制片厂到娱乐业大亨13

2.1.3　特纳广播电视网：从家族广告公司到娱乐传媒新贵15

2.1.4　美国在线公司：从计算机服务公司到巨型互联网服务提供商16

2.2　传媒帝国的诞生：一部企业并购史16

2.2.1　时代收购华纳16

2.2.2　时代华纳兼并特纳——成为全球最大的娱乐传播集团16

2.2.3　美国在线并购时代华纳16

2.2.4　时代华纳的重生17

2.3 时代华纳的未来发展趋势18

2.3.1　售卖资产、调整结构、清减债务18

2.3.2　整合资源、开发技术、加强合作18

2.3.3　积极拓展国际业务，推进全球战略19

3．时代华纳发展战略19

3.1 并购与售卖——打造核心竞争力19

3.1.1　以多种形式的“并购”打造核心业务20

3.1.2　以“售卖”清理非核心业务22

3.1.3　并购的风险与问题不可回避23

3.2　技术先锋——引领业界潮流23

3.2.1　利用图片摄影技术获取出版业的成功24

3.2.2　利用电影技术成就影业辉煌24

3.2.3　利用电缆和卫星通信技术构建有线网络系统24

3.2.4　利用网络技术打造网络时代的传媒帝国24

3.3 多媒体互动——发挥协同效应26

3.3.1　杂志与其他媒介的互动26

3.3.2　电影与其他媒介的互动26

3.3.3　有线电视及网络与其他媒介的互动27

3.4 内容为王——优化传媒收入结构27

3.4.1　时代华纳的收入结构分析28

3.4.2　内容产业的巨大贡献29

4．时代华纳的全球战略29

4.1 时代华纳的全球扩张30

4.1.1　时代华纳在欧洲31

4.1.2　时代华纳在亚太地区34

4.2 时代华纳在中国36

4.2.1　共同建立“华纳院线”、合资成立影业公司36

4.2.2　入主华娱卫视、借助“央视风云”输出数字电视节目38

4.2.3　牵手联想、进军中国互联网市场39

4.2.4　以电影娱乐为主、辐射多种业务的多元化之路40

附录1：时代华纳大事记41

缔造完美的娱乐童话：迪士尼45

1．迪士尼集团发展现状45

1.1 产业构架45

1.1.1　影音娱乐45

1.1.2　主题公园及相关娱乐项目46

1.1.3　媒体网络47

1.1.4　消费产品48

1.2　经营状况48

2．迪士尼娱乐产业链发展史50

2.1　影音娱乐50

2.1.1　动画基石的奠立51

2.1.2　以“南方主题”为起始的真人电影51

2.1.3　迪士尼的动画衍生产业52

2.2　主题公园与度假胜地52

2.2.1　当惊世界殊——迪士尼乐园的诞生52

2.2.2　迪士尼乐园在海外53

2.3　媒体网络53

2.3.1 自制电视节目受到欢迎54

2.3.2　购并整合实现规模发展54

2.3.3　尚在试水的互联网经营55

2.4 消费产品55

2.4.1　迪士尼的商品特许经营55

2.4.2　迪士尼零售店及其他56

3．迪士尼发展时机及战略选择56

3.1 动画起步　创新求变56

3.2　迪士尼乐园：走向现实的童话57

3.2.1　开场的奇迹57

3.2.2　文化扩张的挫折和本土化生存58

3.3　艾斯纳与迪士尼的复兴59

3.3.1　振兴动画片59

3.3.2　舞台剧和录像带再现经典价值60

3.3.3　并购ABC成功和互联网试水失利60

3.4　进军中国和无线数字之梦62

3.4.1　发展低迷和被收购危机62

3.4.2　中国市场的良好开端63

3.4.3　收购皮克萨和数字化之梦63

3.4.4　无线帝国梦想萌芽64

4．全球扩张趋势及在华扩张战略65

4.1　全球扩张趋势65

4.2　迪士尼的中国战略66

4.2.1　迪士尼乐园66

4.2.2　影视67

4.2.3　消费品领域68

4.2.4　迪士尼中国网站68

附录1：迪士尼大事记69

昨日的辉煌：维旺迪75

1．发展现状：媒介和电信两分天下75

1.1 产业架构75

1.2　主营业务75

1.3 经营状况76

1.4　管理运作模式78

2．潮起潮落：传媒帝国的崛起、崩溃与新生78

2.1　1853～1996年　传统业务时期79

2.2　1996～2002年　疯狂兼并时期79

2.2.1　第一阶段　试水媒介产业79

2.2.2　第二阶段　维旺迪与西格拉姆、Canal＋集团的合并80

2.2.3　第三阶段　打造全球媒介集团81

2.3　2002～2004年　急速收缩时期83

2.3.1　风雨来临：疯狂扩张背后的隐患83

2.3.2　整改措施84

2.4　2005年至今　平稳发展时期87

3．维旺迪·环球产业战略解构88

3.1　梅西尔的产业战略解构——打造“无缝接入”的产业价值链88

3.1.1　梅西尔的经营思路：价值链为王88

3.1.2　梅西尔产业发展战略的失误91

3.2 富图的产业战略分析：归核与复兴95

3.2.1　坚持转型成为媒介和电信集团95

3.2.2　归核战略：只保留重点产业，战略性放弃其他产业95

3.2.3　集中力量加强内容的建设96

4．发展趋势96

4.1 音乐市场：重点发展在线音乐下载96

4.2 游戏市场：MMPOG将成为发展重点97

4.3 电信市场：3G成为产业价值链的重要连接点97

4.4 电视市场：拓展节目的传播方式97

5．维旺迪在中国：小规模渗透与广泛合作98

附录1：维旺迪大事记98

地球村的践行者：新闻集团101

1．新闻集团的发展现状101

1.1 新闻集团的产业架构101

1.1.1　电影娱乐101

1.1.2　电视102

1.1.3　有线电视节目网103

1.1.4　卫星直播电视103

1.1.5　报纸104

1.1.6　杂志和插页104

1.1.7　书籍出版104

1.2　新闻集团经营状况104

1.2.1　近5年总的经营状况104

1.2.2　各项主营业务的发展变化105

2．新闻集团的发展历程106

2.1 国际化多元化传媒帝国的铸造107

2.1.1　报纸起家107

2.1.2　涉足电视107

2.1.3　购买杂志和书籍出版107

2.1.4　进军电影娱乐108

2.1.5　大胆尝试卫星电视108

2.1.6　重回互联网，扩展传输渠道109

2.2　帝国之路的重要阶段和事件110

2.2.1 国际化的第一站：成功收购《世界新闻报》和《太阳报》110

2.2.2　瓦平之战：新闻集团凸显强人手腕110

2.2.3　网络“福克斯”：默多克征战美国市场112

2.2.4　1990年危机：新闻集团浴火重生112

2.2.5　收购DirecTV：默多克缔造全球卫星平台113

2.2.6　收购Myspace：新闻集团弄潮Web 2.0114

3．新闻集团经营运作与发展战略115

3.1 内容与渠道双管齐下的产业发展战略115

3.2　适时进行产业结构的升级117

3.3　全球扩张　本土经营117

3.4　精准高效的财务和税务管理118

3.4.1　财务管理118

3.4.2　税务管理119

3.5　与政府和银行的亲密关系119

4．新闻集团的全球扩张121

4.1　新闻集团的全球扩张之路121

4.1.1　从阿德莱德走向全国121

4.1.2　跨出国门　进军英国121

4.1.3　开拓美国市场121

4.1.4　跻身亚洲122

4.1.5　走向全球市场122

4.2　新闻集团在中国122

4.2.1　抢滩中国市场122

4.2.2　新闻集团在华的扩张战略125

附录1：鲁伯特·默多克及新闻集团发展年表126

日耳曼传媒战车：贝塔斯曼130

1．贝塔斯曼的发展现状130

1.1 产业构架130

1.1.1　产业组织结构130

1.1.2　股权结构130

1.1.3　集团成员及其主营业务132

1.2　经营状况136

1.2.1　经营收入136

1.2.2　收入构成及全球分布137

2．贝塔斯曼战车轨迹138

2.1 贝塔斯曼的发展历程138

2.1.1　从小镇图书印刷公司到中等规模的家族企业138

2.1.2　从家族企业向现代传媒企业迈进139

2.1.3　高速扩张中的跨国传媒集团140

2.2 贝塔斯曼发展历程中的重要人物与重要事件141

2.2.1　莱恩哈德·摩恩：贝塔斯曼书友会、多元购并与企业改制141

2.2.2　托马斯·米德尔霍夫：多媒体时代与电子商务142

2.2.3　冈特·蒂伦：收缩、发展与创新143

3．贝塔斯曼的产业经营战略分析144

3.1　分权与运作144

3.1.1　分权管理与合作制胜144

3.1.2　贝塔斯曼企业精神145

3.2 以内容生产为核心产业的横向一体化扩张145

3.2.1 图书出版：主导产业的核心145

3.2.2　杂志报纸业务的整合壮大147

3.2.3　音乐业务：从欧洲到美国根据地148

3.2.4　电影电视业：从“门外汉”到“领头羊”148

3.3 内容、渠道、直销三位一体的纵向一体化发展149

3.3.1　品种丰富的内容生产149

3.3.2　以电子商务平台为主的先进渠道150

3.3.3　客户直销：实现媒介产品竞争力的有力保障150

4．贝塔斯曼的全球扩张151

4.1 贝塔斯曼的全球扩张路径151

4.2　全球化扩张、本土化经营——贝塔斯曼的全球战略151

5．贝塔斯曼在中国152

5.1 贝塔斯曼在中国的发展过程152

5.1.1 以书友会叩开门扉，营造核心竞争力153

5.1.2　合作出版印刷，构建一体化格局153

5.1.3　打造物流体系154

5.1.4　电子商务154

5.2 贝塔斯曼中国战略解析155

5.2.1 以客户为中心155

5.2.2　以数据信息为驱动力155

5.2.3　强调整合156

5.2.4　品牌效应156

附录1：贝塔斯曼大事记157

附录2：贝塔斯曼中国大事记159

一分为二的内容王国：维亚康姆＋CBS162

1．发展现状162

1.1 前维亚康姆组织框架和主营业务162

1.1.1　拆分之前的维亚康姆组织结构162

1.1.2　拆分前的主营业务163

1.2　拆分之后的新维亚康姆和CBS169

1.3 经营状况171

1.3.1　分拆前3年经营状况171

1.3.2　分拆后维亚康姆和CBS的经营状况172

1.3.3　全球收入分布176

2．内容王国的扩张历程176

2.1 第一桶金——电影连锁店积累原始资本177

2.2　鼎立三足——传媒帝国终成形177

2.2.1　收购维亚康姆——孤注一掷唤醒沉睡的巨人178

2.2.2　兼并派拉蒙——举债赢得电影美人归178

2.2.3　笑纳哥伦比亚——合力出击速战速决179

2.2.4　竞标梦工厂——电影生产链的更新180

2.3 两分天下——瘦身整合　维亚康姆分家180

3．两大利器：内容增值与品牌推广182

3.1 内容渠道　相得益彰182

3.1.1　内容为王　渠道放大182

3.1.2　坚守传统　做大做强183

3.1.3　技术创新　后劲支持183

3.2　品牌衍生　全球共享184

3.2.1　市场调研　准确定位184

3.2.2　另类营销　全球推广185

3.2.3　版权保护　品牌衍生185

4．维亚康姆经营战略分析186

4.1　谨慎务实的扩张战略：增加收益为前提　少概念化联姻186

4.2 良性互动的优化战略：文化整合　扩大现有资源的创造力187

4.3　稳健灵活的市场战略：定位娱乐生产 开发新媒体潜能188

4.4　果断的投资管理战略：不同的投资组合赢得金融支持189

5．维亚康姆中国之路190

5.1 商机浮现190

5.2　成功抢滩191

5.2.1　以音乐和儿童作为切入点191

5.2.2　经营理念国际化：政府公关　内容为主192

5.2.3　经营策略本土化：主打品牌　左右开弓193

附录1：维亚康姆大事记194

附录2：下属各业务大事记196

附录3：CBS拥有的电视台（2007年2月27日）198

渠道制胜：康卡斯特201

1．康卡斯特发展现状201

1.1 产业构架201

1.1.1　集团构成201

1.1.2　股权结构203

1.1.3　公司核心产业和主营业务203

1.1.4　内容及多元产业206

1.2　近年经营情况206

1.2.1　收入状况206

1.2.2　收入构成208

2．渠道之王的追梦历程209

2.1 核心产业——有线电视市场的巨无霸209

2.1.1　从小小公司到全美第三209

2.1.2　收购AT＆T——独霸美国市场210

2.1.3　继续巩固领头羊位置212

2.2　从渠道到内容的产业结构优化213

2.2.1　多渠道打造内容资源213

2.2.2　儿童、体育、电影、音乐内容产业结构成型214

2.3　多元扩张分散企业风险216

2.3.1　进军体育，涉足娱乐216

2.3.2　介入电信业务，发展数字电话217

3．康卡斯特发展战略218

3.1 渠道、内容：两大产业相得益彰218

3.1.1　发展的瓶颈和收纳迪士尼的机会218

3.1.2　以小吃大，欲购米老鼠219

3.1.3　内容生产实现市场增值220

3.2　技术纽带：打造特色产业链221

3.2.1　数字电话潜力巨大221

3.2.2　电视革命互动增强222

3.2.3　宽带互联高速通道223

3.3　公司未来风险与挑战分析224

附录1：康卡斯特大事记225

通用羽翼下的媒体王国——NBC环球230

1．NBC环球的发展现状230

1.1 NBC环球集团成员及主营业务230

1.1.1　直属电视台231

1.1.2　电视网231

1.1.3　有线电视233

1.1.4　数字媒体237

1.1.5　电影237

1.1.6　主题公园238

1.2　产业结构图239

2．经营状况239

2.1　经营总收入及经营利润239

2.2　经营收入来源241

2.3 与母公司美国通用电气公司间关系242

3．NBC环球的发展历程243

3.1 1926～1985年美国无线电公司旗下的NBC243

3.1.1　NBC广播网的创立与分离243

3.1.2　进入电视：最初的标准之争244

3.1.3　竞争：从敢为天下先到三足鼎立245

3.2 1986年至今：GE旗下的NBC247

3.2.1　1986～2000年：杰克·韦尔奇时代248

3.2.2　2001年至今：伊梅尔特时代252

4．NBC环球的发展战略256

4.1　NBC环球的产业扩张路径256

4.1.1　从广播产业到电视产业256

4.1.2　进入有线电视产业256

4.1.3　从互联网到电影产业257

4.1.4　数字时代的新媒体发展258

4.1.5　NBC环球的全球扩张及在中国的发展259

4.2　NBC环球的产业扩张战略260

4.2.1　在GE运营战略的背景下261

4.2.2　严守成本控制、收益预期的管理策略263

4.2.3　控制优质资源，目标“数一数二”263

4.2.4　强强联手，规避风险264

4.2.5　多平台建设，分摊成本264

4.2.6　核心为本，多元而独立的策略经营264

4.3　NBC环球的产业发展危机265

4.3.1　风格稳健，多失良机265

4.3.2　内容制作的差异化有待加强265

4.3.3　业绩下降的危险266

4.4　NBC环球产业发展趋势267

附录1：NBC环球大事记268

剑走偏锋：清晰频道271

1．清晰频道发展现状271

1.1 产业构架271

1.1.1　产业组织结构271

1.1.2　股权结构271

1.1.3　集团成员及主营业务276

1.2　经营状况278

1.2.1　经营收入278

1.2.2　收入构成279

2．剑走偏锋的资源型传媒帝国280

2.1　广播网络的扩张280

2.1.1　家族小电台：挑战三大联播网时代280

2.1.2　1996年电信法：催生无线广播新霸主282

2.2　户外广告体系的构建283

2.2.1　三次收购：户外广告业务雏形初现283

2.2.2　全球扩张：户外广告业务体系不断完善284

2.3　多元化经营尝试285

2.3.1　初试娱乐：成就顶级活动运营商285

2.3.2　染指电视：立足美国做本土286

2.3.3　媒介代理：媒体服务遍全美287

3．清晰频道发展战略288

3.1 两大主业平行发展288

3.2　收购与兼并实现跨越发展289

3.3 多元经营谋求资源整合290

3.4　扩张与拆分坚守核心主业291

3.5　清晰频道未来发展策略292

3.5.1　利用媒介资产满足本土社区需求292

3.5.2　为现有媒体提供优质内容292

3.5.3　提供产品组合帮助客户的产品服务销售292

3.5.4　在每个现有市场中拥有更多形式的媒介293

3.5.5　保持企业文化293

3.5.6　寻求战略机遇293

4．清晰频道的全球扩张293

4.1 广播业务的全球扩张293

4.2　户外广告业务的全球扩张294

4.3 清晰频道在中国295

5．清晰频道的风险与危机296

5.1　债务负担沉重296

5.2　对关键职员的高度依赖296

5.3 国外业务风险重重296

5.4　政府规则限制业务经营297

5.5　其他风险与挑战297

6．清晰频道的发展趋势298

附录1：清晰频道传媒集团大事记298

附录2：清晰频道传媒集团广播电台市场分布一览表300

附录3：清晰频道户外广告产品简介302

突破与超越之梦：索尼303

1．发展现状303

1.1　组织结构304

1.2　传媒领域主要经营业务304

1.2.1　游戏304

1.2.2　音乐305

1.2.3　影视306

1.3　非传媒业务简介307

1.3.1　电子307

1.3.2　金融307

1.3.3　其他307

1.4　经营状况308

1.4.1　各项收入指标308

1.4.2　各业务部分销售和营业收入310

1.4.3　收入地域分布312

2．构建索尼传媒帝国312

2.1　媒介帝国的设想——软硬协同的娱乐王国313

2.1.1　成就电子业一代霸主313

2.1.2　多元化扩张时期的索尼315

2.1.3　打造软硬协同的数字娱乐平台316

2.2　索尼媒介娱乐帝国的拓展轨迹317

2.2.1　索尼音乐317

2.2.2　索尼影视320

2.2.3　索尼游戏323

3．帝国的危机——跛足的二元发展战略327

3.1 索尼再造的困局328

3.1.1　索尼再造的缘起328

3.1.2　亏损的泥潭和市场的困境329

3.1.3　多元化的危机与核心业务的涣散332

3.2　索尼危机的症结334

3.2.1　技术创新与消费需求的博弈334

3.2.2　超前的概念工程336

3.2.3　难以力挽狂澜的全球重组337

3.3　战略反思——转型期的必然代价338

3.3.1 日本经济失落的10年339

3.3.2　运营模式的重新建构340

3.3.3　战略储备的失速341

4．危机的自救——分裂与整合342

4.1 CEO换任　美式管理上马343

4.2　僵化业务结构的革新343

4.3　软与硬的全面整合345

4.4　仍需破解的“两难命题”345

4.4.1　产品众多与品牌定位346

4.4.2　电子产品与娱乐内容346

5．索尼的全球扩展与中国战略347

5.1　全球之路347

5.1.1　全球扩张背景347

5.1.2　索尼全球扩张战略349

5.2　中国之路350

5.2.1　索尼中国的布局350

5.2.2　索尼中国战略的失误与觉醒351

6．索尼——突破与超越353

附录1：索尼发展大事记354

附录2：索尼在华发展大事记356

参考文献359

后记365