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导言1

目录1

第一部分 战略逻辑的基本要素17

第一章 基本原则17

供需平衡（一些公司为什么难以找到客户，而另一些公司则不能生产出足够产品的原因）18

为什么供应有的时候不能满足需求22

产品（或服务）什么时候才真正具有独特性24

图1.1 两种成本曲线，最小规模效益移向右列28

差异性和持续的利润28

成本差异30

图1.2 成本领导者能得到至少大于自己的成本和后来的竞争对手的成本之间的差异利润31

图1.3 规模经济的成本曲线33

图1.4 成本曲线和最小效益规模34

图1.5 成本领导者的持续性利润41

错误的二分法42

阻止进入的价格44

竞争45

图1.6 美国三个主要的汽车制造商在过去10年里创造的累计经济价值50

结论51

图1.7 根据进入壁垒和退出壁垒对行业的分类51

第二章 战略分析的核心单位53

部门什么时候不是部门54

例子：个人计算机部门的活动57

图2.1 个人计算机部门的主要活动61

找到公司内部的收益之源64

如何做出正确的竞争分析70

收益的另一个源泉：行业的重组74

图2.2 戴尔公司和它的主要竞争对手的盈利性和成长性76

结论79

第三章 行业的演变81

预见性分析的方法论83

行业的成本结构变化85

技术变化——行业变化的第一发动机85

图3.1 新和老两种成本曲线，新曲线具有更高的最小效益规模，因此减少了竞争对手的数量86

产品的内在“差异”的改进88

图3.2 因技术基础的变化而使最小效益规模下降88

规则的变化90

需求的变化92

直接变化和诱使的变化95

新技术和战略逻辑97

图3.3 微软公司股票价格的变化99

图3.4 网景公司股票价格的变化102

从演变到创造：战略逻辑在新商业中的应用104

网络效应：走向自然垄断108

图3.5 三个具有网络效应的公司用户的增加112

演变战略：进入壁垒的消蚀113

从瞬间灵感到永续经营115

结论116

第二部分 公司发展的分析121

第四章 从活动到企业121

公司为什么要实施纵向合并122

纵向合并的大谬误：中介的消除124

行业分解的逻辑127

图4.1 纵向合并的工业组织128

图4.2 横向的工业组织129

在纵向合并决定中的进入壁垒现实132

为什么纵向合并通常会降低公司的长期效益134

纵向合并在什么时候才有意义139

明显的解决方法：转包合同143

对做出纵向合并决定的一些指南147

全新的解决方法：“战略网络”150

结论153

第五章 全球化进程和入门费155

图5.1 世界出口、对外直接投资和世界GNP的成长156

图5.2 英国、德国、日本和美国1996～2000年出口占GDP的比例158

图5.3 当存在规模经济时的成本曲线159

全球化和战略逻辑159

图5.5 总成本曲线，考虑生产和距离的成本161

图5.4 距离效应成本及上升成本曲线161

图5.6 决定行业自然范围的市场规模的不同最小效益规模164

国际化进程战略164

需求国际化的商业特征165

它为什么总是表现不佳170

图5.7 如果决定规模经济的变数是国内的，总规模微不足道173

设计公司国际化进程的一些指南174

多数人的认识和学习178

跨国公司的战略179

图5.8 集中化和本土化矩阵181

图5.9 不同部门的国际化特征182

图5.10 全球化战略的特征182

图5.11 跨国战略的特征184

图5.12 沿着集中化和本土化轴向的战略运动185

结论187

第六章 多样化189

图6.1 公司发展的三个轴向189

多样化公司的管理191

组合计划技术193

图6.2 市场成长／市场份额矩阵图195

为什么组合管理方法（及集团公司）不能发挥效用196

管理组合不是战略198

战略逻辑和黑猩猩200

多样化不是减小风险……除非203

尊重战略逻辑的新企业的成长206

图6.3 Tyco国际公司的股票价格209

结论213

第七章 对成长的研究：合并和收购217

第三部分 行动中的逻辑217

图7.1 1990～2001年合并和收购218

合并或收购的战略理由219

合并和收购为什么经常失败226

图7.2 美国在线时代华纳公司的价值234

观点正确，但是代价太大237

实践思考241

第八章 设计一个成功的战略245

战略的失败246

什么东西不是战略248

战略思维259

对战略思维的一些指南268

结论270

结论 从逻辑到实践273

在一个好部门中还是有一个好的管理？273

战略逻辑和管理能力274

运气，一个关键的变数276