部门主管手册 帮助部门主管解决工作中所遇到的各类实务问题2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

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第一章 部门主管的形象设计3

1.1 部门主管的穿着规则3

1.1.1 穿出自信3

第一篇 部门主管的成功形象3

1.1.2 穿出身份4

1.1.3 穿出品位6

1.2 部门主管的仪态历练7

1.2.1 站，最好有点青松之势7

1.2.2 走，最好有点将帅之气7

1.2.3 坐，最好有点大家之风8

1.2.4 手势，最好有点领袖之感9

1.2.5 面部，最好有点师者之尊9

1.3.1 时常清理文案10

1.3 部门主管的习惯导航10

1.3.2 经常提醒自己11

1.3.3 随时记录备忘12

1.3.4 工作程序严谨12

第二章 部门主管的素质修炼14

2.1 部门主管的素质要求14

2.1.1 忠诚坚定14

2.1.2 乐观向上14

2.1.3 热爱下属15

2.1.4 鼓舞人心15

2.1.5 统领全局15

2.1.7 理智周到16

2.1.8 公正无私16

2.1.6 坚决果断16

2.1.9 诚实可信17

2.1.10 志存高远17

2.2 部门主管的成功准则17

2.2.1 让上级领导对你满意18

2.2.2 让下属员工对你服气18

2.2.3 让同级对你嘉许19

2.2.4 让群众对你肯定20

第二篇 部门主管的能力构成25

第一章 管理沟通能力25

1.1 部门主管的管理能力25

1.1.1 部门主管的管理目标25

1.1.2 部门主管的管理方法27

1.1.3 部门主管的马奇诺防线29

1.2 部门主管的沟通能力32

1.2.1 沟通的内涵32

1.2.2 有效沟通的原则33

1.2.3 沟通的程序与步骤35

1.2.4 沟通渠道36

1.2.5 沟通方式38

1.2.6 沟通技巧39

第二章 组织协调能力41

2.1 组织协调的作用和内容41

2.1.1 组织协调的作用42

2.1.2 组织协调的内容43

2.2 组织协调的方法44

2.2.2 要掌握详尽的资料45

2.2.1 要确立清晰的思路45

2.2.4 要具有宽广的胸怀46

2.2.3 要投入真挚的感情46

2.2.5 要把握好原则界限47

2.2.6 要讲究语言的艺术47

2.3 组织协调的误区48

2.3.1 直接介入，充当“裁判员”48

2.3.2 调解与指令制约相对立48

2.3.3 摆错位置，偏离方向48

2.3.6 事实不清，仲裁武断49

2.3.7 不顾差异，方法不当49

2.3.8 语言不妥，缺少艺术49

2.3.5 感情用事，有失偏颇49

2.3.4 不顾大局，“职能偏见”49

2.4 提高组织协调能力的途径50

2.4.1 知识面要宽广50

2.4.2 工作经验要丰富51

第三章 洞察预见能力52

3.1 敏锐的洞察力是部门主管决策的先决条件52

3.1.1 部门主管要拥有洞察力52

3.1.2 提升部门主管洞察力的方法54

3.2 高超的预见力是部门主管科学决策的基础55

3.2.1 预见在部门主管决策中的作用55

3.2.2 预见的顺序与步骤56

3.2.3 预见的主要方法58

4.1.1 威信能够提高号召鼓动的效果60

4.1 威信是做好号召鼓动工作的前提60

第四章 号召鼓动能力60

4.1.2 威信能够增大号召鼓动的影响61

4.2 提高部门主管号召鼓动能力的方法62

4.2.1 要及时掌握好思想动向62

4.2.2 要精确分析利害关系63

4.2.3 号召鼓动要找准切入点65

第五章 专业分析能力68

5.1 部门主管应具备一定的专业能力68

5.1.1 拥有专业工作能力的重要性68

5.1.2 获得专业工作能力的途径69

5.2 部门主管应具备一定的综合分析能力69

5.2.1 综合分析能力的重要性70

5.2.2 提高综合分析能力的途径71

第六章 参谋咨询能力73

6.1 慎重地进行参谋咨询74

6.1.1 要参谋大事，不要婆婆妈妈74

6.1.2 要把握分寸，不要勉强领导74

6.1.3 要勤勉多思，不要粗心大意75

6.2 参谋咨询要讲究技巧76

6.2.1 把意见变成问题提出来76

6.2.2 为了参谋成功，应预备几套方案77

第三篇 部门主管的领导艺术81

第一章 集权与分权的艺术81

1.1 部门主管要掌握集权与分权的原则81

1.1.1 层级幅度合理原则82

1.1.3 坚持用人不疑原则83

1.1.4 掌握适当超脱原则83

1.1.2 根据实际变通原则83

1.1.5 权力责任平衡原则84

1.2 部门主管集权与分权的方法85

1.2.1 分权与集权要灵活变通86

1.2.2 原则问题必须权力集中88

1.2.3 分集适度形成权力制衡88

第二章 控制与平衡的艺术90

2.1 控制是一种高效的管理活动90

2.1.1 控制的方式91

2.1.2 控制的要领93

2.1.3 对下属权力的控制94

2.2.1 平衡的原则96

2.2 平衡是促进组织团结的重要手段96

2.2.2 平衡的方法97

第三章 表扬与批评的艺术102

3.1 表扬的艺术102

3.1.1 部门主管表扬下属的原则102

3.1.2 部门主管表扬下属的方法106

3.2 批评的艺术108

3.2.1 实施批评的原则109

3.2.2 选准批评的最佳时机111

3.2.3 开展批评的方法113

第四章 部门主管的方圆艺术116

4.1 部门主管面对不同局面的方圆艺术116

4.1.1 先圆后方：开局用权艺术116

4.1.3 人方我圆：开拓用权艺术117

4.1.2 外圆内方：定局用权艺术117

4.1.4 上圆下方：控制局面的用权艺术118

4.2 部门主管在管理过程中的方圆艺术118

4.2.1 表圆本方：建立管理模式的艺术119

4.2.2 小圆大方：用权协调艺术119

4.2.3 近圆远方：用权立威艺术120

4.2.4 不圆不方：公关用权艺术120

4.3 发挥部门主管职能的方圆艺术120

4.3.1 行圆思方：决策用权艺术121

4.3.2 腹圆背方：选人用人艺术121

4.3.3 方圆兼顾：用权理事艺术122

4.3.4 形圆神方：用权沟通艺术122

5.1 原则性与灵活性相结合的艺术123

第五章 部门主管的其他领导艺术123

5.2 掌握冷处理与热处理的艺术125

5.3 掌握清楚与糊涂的艺术126

5.4 掌握多管与少管的艺术127

5.5 掌握疏导与堵塞的艺术128

5.6 掌握进与退的艺术129

5.7 掌握紧与松的艺术130

5.8 掌握推与揽的艺术131

第四篇 部门主管的关系组合135

第一章 部门主管正副职间的关系135

1.1 正职主管的运权艺术135

1.1.1 少说话会更有威严135

1.1.2 不揽权会更有权137

1.1.3 无亲疏会更密切138

1.1.4 勤交心会更同心139

1.2.1 要及时化解140

1.2 正职主管要主动化解班子内部矛盾140

1.2.2 要融通调解141

1.2.3 要迂回缓解141

1.2.4 要乘机快解142

1.2.5 要因人巧解142

1.2.6 要适当冷解143

1.3 副职主管的配合艺术143

1.3.1 思考问题应换位143

1.3.2 履行职责要到位145

1.3.3 主动配合去补位146

1.3.4 找准坐标不越位151

2.1 学会亲近权威153

第二章 部门主管与上级领导个人间的关系153

2.2 尊重上级意见156

2.3 成为上级的好助手157

2.4 与各种类型上级相处的艺术159

2.4.1 脾气暴躁的上级主管159

2.4.2 优柔寡断的上级主管160

2.4.3 处事极端的上级主管160

2.4.4 功利心强的上级主管161

2.4.5 工作狂型的上级主管161

2.4.6 顽固不化的上级主管162

2.4.7 管家婆式的上级主管163

3.1 部门主管与上级领导集体相处的原则164

3.1.1 组织上同等服从164

第三章 部门主管与上级领导集体的关系164

3.1.2 工作上同等支持165

3.1.3 态度上同等热情167

3.1.4 分工和程序同等重要167

3.2 积极争取上级领导的培养168

3.2.1 了解上司需要什么样的部属168

3.2.2 注意缩小与现实需求之间的差异170

3.2.3 应正确处理好的几个关系173

第四章 部门主管与同级相处的艺术175

4.1 同级主管间相处的原则175

4.1.1 学会体谅与宽谅，别得罪人175

4.1.2 学会忍让与谦让，广结善缘177

4.2.1 端正竞争态度178

4.2 学会处理同级主管之间的竞争关系178

4.2.2 讲究竞争方法179

4.2.3 正确对待竞争成败180

4.2.4 在竞争中加强合作181

4.3 同级主管避免龃龉的艺术182

4.3.1 职责上，既明责守分，又注意前后照应182

4.3.2 心态上，少打小算盘，凡事出于公道184

4.3.3 行为上，讲究以诚待人，并注意避嫌185

第五章 部门主管管理下属的艺术188

5.1 部门主管如何激发下属的潜能188

5.1.1 尊重信任：激发部属潜能的前提188

5.1.2 悉心激励：激发部属潜能的要诀190

5.2 部门主管如何提升下属的责任感192

5.2.1 明确目标192

5.2.3 竞争上岗193

5.2.4 认真评价193

5.2.2 岗位轮换193

5.2.5 率先垂范194

5.2.6 施加压力194

5.3 部门主管如何调动部属的积极性195

5.3.1 关注需求，合理满足195

5.3.2 人事相宜，适度流动195

5.3.3 综合治理，优化环境196

5.3.4 调控差别，完善机制197

5.4 部门主管管理下属的误区197

5.4.1 把关心下属等同于小恩小惠197

5.4.2 轻易许诺不兑现198

5.4.3 关心的内容与下属的需求不对路198

5.4.6 满足下属就是对下属有求必应199

5.4.4 管理下属的方法不对头199

5.4.5 不能一碗水端平199

5.4.7 不善于批评下属200

5.4.8 漠视下属的“牢骚”200

5.4.9 关心下属的动机“不纯”200

第五篇 部门主管的工作方法205

第一章 部门主管分派工作的方法205

1.1 分派工作的技巧205

1.1.1 明白准确地分派任务205

1.1.2 亲自去做不该授权的事206

1.1.3 布置任务之前的准备208

1.2 认清分派工作中的障碍209

1.2.1 警惕下属把分派的任务转手给别人209

1.2.2 注意分派出去的工作出现反弹210

1.2.3 警惕下属曲解你的本意211

第二章 部门主管检查指导的方法213

2.1 检查下属工作的方法213

2.1.1 检查工作事先要有准备213

2.1.2 检查工作要明确标准214

2.1.3 检查工作的常用方式214

2.1.4 检查工作时不要乱发议论215

2.1.5 检查工作时要敢于表扬和批评216

2.1.6 检查工作防止走马观花216

2.1.7 检查工作要切实解决问题216

2.2 指导部属工作的方法217

2.2.1 目标指导217

2.2.2 思想指导218

2.2.3 政策指导219

2.2.4 信息指导220

2.2.5 方法指导221

第三章 部门主管用人管人的方法222

3.1 部门主管用人的方法222

3.1.1 用人以公，适合己意222

3.1.2 分派工作，因人而宜223

3.1.3 人尽其才，各得其所225

3.1.4 可以委任，却不放任228

3.1.5 用人不疑，疑人不用230

3.2 部门主管管人的方法233

3.2.1 部门主管管人的最高境界234

3.2.2 部门主管管人的态度235

3.2.3 部门主管管人的守则236

3.2.4 部门主管管人的策略237

第四章 部门主管交涉谈判的方法240

4.1 部门主管交涉谈判的思维方式240

4.1.1 思维要有广泛的特点240

4.1.2 思维要有缜密的特点241

4.1.3 思维要有敏捷的特点241

4.1.4 思维要有应变的特点241

4.2 部门主管交涉谈判的技巧242

4.2.1 弄清交涉要点243

4.2.2 知己也要知彼243

4.2.3 控制自己情绪243

4.2.4 避免摊牌僵局244

4.2.5 把握适可而止244

4.2.7 全力说服对方245

4.2.6 重视桌外活动245

第五章 部门主管总结工作的方法247

5.1 部门主管进行工作总结的必要性247

5.1.1 总结能够揭示工作规律247

5.1.2 总结能够更好运用规律247

5.1.3 总结能够提高领导能力248

5.2 部门主管总结工作的技巧248

5.2.1 尽量自己独立完成总结工作248

5.2.2 总结正反两方面的经验249

5.2.3 总结不能脱离实际249

5.2.4 总结要展开多向思维250

5.2.5 总结不能一劳永逸250

1.1.1 编制计划前的准备工作253

1.1 编制计划的基本步骤253

第一章 计划253

第六篇 部门主管的管理过程253

1.1.2 确定适宜的目标254

1.1.3 制定计划255

1.2 编制计划的常用方法255

1.2.1 不断调整修改256

1.2.2 体现“近细远粗”256

1.2.3 保持连续滚动256

第二章 决策257

2.1 日常决策的经验判断法257

2.1.1 经验判断法的适用范围257

2.1.2 决策前的思想准备258

2.2 部门主管日常决策的步骤259

2.2.3 多路思考，评选方案260

2.2.1 确定目标，收集事实260

2.2.2 检验资料，拟定方案260

2.2.4 局部试点，普遍实施261

2.2.5 追踪检查，修正完善262

2.3 决策失误后如何弥补262

2.3.1 准确判断决策是否失误262

2.3.2 勇于认错，告之于众264

2.3.3 决策失误，果断打住265

2.3.4 弥补损失，挽回影响266

第三章 授权269

3.1 为什么要授权269

3.1.1 授权是贯彻分层领导原则的需要269

3.1.3 授权是调动下属积极性的需要270

3.1.2 授权是部门主管抓大事的需要270

3.2.1 物色好授权对象271

3.2 部门主管授权的基本过程271

3.2.2 明确授权的内容272

3.2.3 选择授权的方式272

3.3 部门主管授权的原则274

3.3.1 合理授权原则274

3.3.2 量力授权原则275

3.3.3 带责授权原则275

3.3.4 信用授权原则276

3.3.5 授中有控原则277

3.3.6 宽容失败原则277

3.4.1 目标授权278

3.4 部门主管授权的方法278

3.4.2 充分授权279

3.4.3 不充分授权279

3.4.4 弹性授权279

3.4.5 制约授权280

3.4.6 逐渐授权280

3.4.7 引导授权281

第四章 指挥282

4.1 指挥方式的分类282

4.1.1 口头指挥282

4.1.2 书面指挥282

4.2 提高指挥艺术的方法283

4.2.1 要确实可靠283

4.1.4 现场指挥283

4.1.3 会议指挥283

4.2.2 要抓住时机284

4.2.3 要信息准确284

4.2.4 要有坚定性284

4.2.5 要善于变通285

4.2.6 要有权威性285

4.2.7 要有民主性285

第五章 执行286

5.1 执行的方法286

5.1.1 吃透精神，抓住实质286

5.1.2 熟悉情况，做好结合287

5.1.3 制定措施，便于操作287

5.2 灵活地执行既定的决策288

5.1.5 顾全大局，避免错误288

5.1.4 贯彻落实，把准时机288

5.2.1 选择一定的时机289

5.2.2 列出充足的理由289

5.2.3 不妨试着做一次武断的执行290

第六章 评价291

6.1 评价的目的291

6.1.1 作为人事决策的指标292

6.1.2 作为对员工的回馈292

6.1.3 作为部门政策与计划的评估292

6.2 考评的原则293

6.2.1 公平原则293

6.2.2 历史原则294

6.2.3 平等原则295

6.3 评价的标准296

6.2.4 客观原则296

6.3.2 标准包括项目297

6.3.1 定义考评标准297

6.4 评价的方法298

6.4.1 书面报告评价法299

6.4.2 成对比较法299

6.4.3 工作行为对照表法299

6.4.4 锚定行为评价法300

第七篇 部门主管的烦恼曲线303

第一章 应对来自部属的烦恼303

1.1 面对下属抱怨303

1.1.1 端正态度莫压制303

1.1.2 排查原因明端详304

1.2.1 以理服人305

1.1.3 采取措施严纠正305

1.2 面对下属顶撞305

1.2.2 以静制动306

1.2.3 以柔克刚306

1.2.4 严辞驳斥306

1.2.5 旁敲侧击307

1.3 面对被下属孤立307

1.3.1 正确认识所面临的处境307

1.3.2 要有摆脱被孤立的信心和勇气308

1.3.3 找出问题产生的根源308

1.3.4 要付诸有效的行动309

2.1 当你出力不讨好时310

2.1.1 对上级的意图领会不够，工作努力方向不对310

第二章 应对来自领导的烦恼310

2.1.2 工作出现越位现象311

2.1.3 事必躬亲311

2.2 当上级领导批评你的下属时312

2.2.1 检讨自己在平常工作中的过失313

2.2.2 直接向上级领导提供正确信息313

2.3 当上级领导违背道德时314

2.3.1 让所有人都知道你光明磊落314

2.3.2 让员工站到你的一边314

2.3.3 寻求外部支援315

2.3.4 做好各种保护措施315

2.3.5 以诚心向上级领导提出忠告315

2.3.8 注意用委婉的语言和语气提出忠告316

2.3.7 用体谅的口吻与之交流316

2.3.6 弄清事实316

2.4 当被上级冷落时317

2.4.1 不紧张，不着急317

2.4.2 多反省，多沟通318

2.4.3 干好事，蓄好势318

2.5 当被上级有意压制时319

2.5.1 保持平常心态319

2.5.2 学会利用逆境320

2.5.3 摆正自身位置320

2.6 当被上级免职时321

2.6.1 以平常心对待降职321

2.6.2 以宽容心对待冷漠321

2.6.3 以赤诚心对待工作322