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目录1

第一章 绪论1

1.1 资本与传媒资本运营1

1.1.1 资本与资本运营1

1.1.2 传媒资本及传媒资本运营7

1.2 中国传媒资本运营的发展14

1.2.1 我国传媒资本运营的历史回顾与现状14

1.2.2 中国传媒进行资本运营的意义22

1.3 中国传媒资本运营的可行性26

1.3.1 中国传媒资本运营主体的矛盾26

1.3.2 中国传媒资本运营的可行性31

2.1 传媒融资概述33

第二章 传媒融资33

2.2 传媒融资方式35

2.2.1 使用留存利润37

2.2.2 合作经营37

2.2.3 债务性融资39

2.2.4 上市融资44

2.2.5 风险投资45

2.2.6 传媒融资策略48

案例：迪斯尼公司的融资策略分析53

2.3 传媒上市分析55

2.3.1 上市融资的利弊分析55

2.3.2 传媒上市的三种方式57

2.3.3 分拆上市62

案例：甘乃特的上市推介策略63

2.3.4 社会公众股东利益的保护64

2.4 我国传媒类上市公司现状67

2.4.1 广播电视类上市公司67

2.4.2 平面传媒类上市公司77

2.4.3 国内传媒类上市公司的运作特点82

2.5 传媒与资本如何共舞86

2.5.1 社会资本的引入86

案例：旅游卫视的公司化改造94

2.5.2 业外资本进入传媒业的风险98

案例：索尼如何成为娱乐业巨头107

第三章 传媒并购109

3.1.1 传媒并购的界定110

3.1 传媒并购概述110

3.1.2 传媒并购的五个阶段111

3.1.3 近年来的主要并购案件112

3.2 传媒并购的方式114

案例：维亚康姆的并购之路118

3.3 传媒企业并购效应及风险120

3.3.1 传媒企业并购的效应120

3.3.2 传媒并购的风险123

3.4 传媒并购的程序和融资方式126

3.4.1 并购的程序和中介组织126

3.4.2 传媒并购的融资方式127

案例：新闻集团的并购成长之路133

3.5 中国传媒的集团化热潮135

4.1 整合——传媒并购成败的关键146

第四章 并购后的整合146

4.2 传媒战略整合149

4.2.1 战略整合的必要性149

4.2.2 战略整合与内外环境变化的协同性分析150

4.2.3 整合战略的类型152

4.2.4 传媒如何调整集团与子公司的关系154

4.2.5 集团对下属企业的管控模式155

案例：SMG的内部资源整合158

4.3 传媒人力资源整合159

4.3.1 人力资源整合的重要性159

4.3.2 人力资源整合的实施161

案例：“百事达”如何解决人才流失的危机167

4.4.1 文化整合的重要性169

4.4 传媒文化整合169

4.4.2 文化整合的模式和阶段172

第五章 传媒反并购策略176

5.1 反并购的预防策略177

案例：活力门并购NBS183

5.2 反并购的手段185

5.2.1 提高并购者的并购成本186

5.2.2 降低并购者的并购收益或增加并购者风险189

5.2.3 并购并购者191

5.2.4 提起法律诉讼192

案例：默多克遭遇反并购193

5.3 中国传媒反并购状况194

6.1.1 传媒兴起“瘦身”热196

6.1 传媒收缩战略概述196

第六章 传媒收缩战略196

6.1.2 传媒选择收缩战略的动因197

6.1.3 传媒并购与传媒紧缩之间的关系200

案例：甘乃特公司的稳健成长之道201

6.2 传媒资产剥离和传媒企业分立204

6.2.1 传媒资产剥离204

6.2.2 传媒企业分立207

6.3 分拆上市209

6.3.1 分拆上市概述209

6.3.2 上市传媒公司应如何应对分拆机会212

6.4 股份回购213

6.5 海外传媒的“瘦身”热给中国传媒的启示216

7.1.1 传媒无形资本含义与特征218

7.1 传媒无形资本运营概述218

第七章 传媒无形资本运营218

案例：《超级女声》贡献社会经济数十亿元221

7.1.2 传媒无形资本运营的含义与特征223

案例：迪斯尼公司的无形资本运营224

7.2 传媒无形资本评估的方法226

7.3 传媒无形资本运营方式228

7.3.1 传媒交易式无形资本运营229

7.3.2 传媒融资式无形资本运营231

7.3.3 传媒扩张式无形资本运营232

7.3.4 传媒投资式无形资本运营235

案例：“蓝猫”品牌延伸得与失236

参考文献238

后记241