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第1章 质量至上1

高品质的质量是持续经营的保障1

质量管理势在必行2

质量影响收益和成本4

质量、收入和股票市场5

建立市场质量的领先地位6

质量和市场份额6

质量优势的影响7

不具备质量优势7

排除易出故障的产品特性8

消费者习惯的改变9

20世纪和质量9

技术的迅猛发展9

人身安全、健康和环境的威胁因素10

消费者运动10

愈演愈烈的国际质量竞争10

21世纪和质量11

经验教训12

参考文献13

第2章 三种通用性的质量管理方法14

通用性的概念14

对质量的管理意味着什么？15

组织效能方案19

质量管理：财务和文化收益20

特性对收益的影响20

失效对收益的影响20

失效对成本的影响21

如何管理质量：用财务进行类比21

朱兰的三部曲图解23

长期性和偶发性23

三部曲图解和失效25

参考文献25

第3章 创建可持续质量文化中的领导者角色26

文化的定义26

在组织的管理中文化需要扮演什么角色？27

转变文化27

突破和转型变革29

组织的生命力离不开突破29

领导力和管理上的突破34

组织架构上的突破36

职能型组织37

业务流程管理型组织37

实现高效能的方法38

聚焦外部顾客39

当前绩效上的突破39

文化上的突破41

标准是如何形成的？42

标准是如何改变的？42

适应性的突破47

适应的路径：适应周期及前提条件49

参考文献54

第4章 结合战略规划调整质量目标55

战略规划和质量：效益55

什么是战略规划和部署？56

质量和客户忠诚度目标58

为什么要做战略部署？获取效益59

为什么要做战略部署？规避风险60

实施战略规划和部署61

战略部署过程61

开发战略规划和部署的要素64

建立愿景64

认同你的使命66

制定年度目标67

领导角色71

分解并部署目标72

向谁部署目标？74

部署的有用工具74

以关键绩效指标（KPI）评估进展75

进展评审78

具有竞争力的质量79

改进方面的绩效表现79

不良质量成本80

产品和过程失效80

业务流程绩效表现80

计分卡81

业务审核82

参考文献84

第5章 产品创新86

抓住三部曲的第一过程：设计创新性产品86

朱兰质量设计模型的思想87

质量设计的问题90

朱兰质量设计模型的应用步骤92

第1步——建立：项目和设计目标92

第2步——定义和识别：客户98

第3步——发现：客户需求100

第4步——设计：产品或服务110

第5步——开发：过程118

第6步——交付：转移到生产运作123

参考文献124

第6章 在绩效表现上实现突破125

突破的通用程序125

长期浪费的非结构性减少127

突破的模型和方法128

突破中的经验教训129

突破速度最为重要130

所有的突破在逐个项目中发生132

突破性项目要开展的工作永无止境133

突破不会无缘由地产生133

长期浪费的减少不是资本密集型的134

突破性改善具有高回报率134

主要的收益来自于至关重要的极少数项目136

阻碍突破的因素137

受到失败的打击137

对授权的误解137

对员工的理解138

确保高层管理者的认可和参与139

需求的验证139

长期浪费的多少140

不良质量成本与成本降低140

较好的方法142

驱动盈亏线绩效提升143

结果144

潜在的投资回报145

为突破进行动员148

需要正式的动员仪式148

“质量委员会”的执行者149

成员资格和责任149

领导者必须直面职位精简的焦虑151

质量带来的帮助和卓越绩效的作用152

经营计划中的突破性目标152

目标的部署153

项目的概念154

帕累托法则的应用154

有用的问题及对策155

提名及选择过程155

提名的来源155

项目的准则156

项目的选择157

至关重要的极少数和有用的大多数158

项目的成本金额159

成本与缺陷率159

大型和小型项目160

复制和克隆160

基础结构模型161

团队组织162

团队领导者163

团队成员163

确定项目的工作时间164

推进者和黑带164

推进者和黑带的资格要求167

领导者必须理解突破的关键术语168

纠正之前先进行诊断169

制度化突破169

评审进展170

参考文献171

第7章 确保可重复和符合性的过程172

符合性和控制的界定172

与质量保证的关系174

反馈环路175

反馈环路的元素176

控制对象177

建立测量系统178

建立绩效标准：产品目标和过程目标178

测量实际绩效180

传感器180

与标准进行比较181

针对差距采取措施181

关键过程182

采取纠正措施182

控制金字塔184

技术控制（非人工方式）185

员工控制（基层劳动者）185

管理层控制186

控制计划186

关键质量特性：客户及其需求187

符合性和控制的概念188

过程能力188

过程符合性188

变化的特殊及普通原因189

休哈特控制图189

控制界限之间的点190

超出控制界限的点191

统计控制极限和允差192

自我控制和可控性194

对过程符合性决策的影响195

产品符合性：适用性195

产品符合性判定196

自检197

目标决策的适用性198

不合格品的处置199

纠正措施200

诊断零星发生的改变200

纠正措施——补救201

统计方法在控制中的作用202

统计过程控制（SPC）202

优势202

风险因素203

支持决策的信息203

质量控制体系和方针手册204

审核条款205

领导者的任务206

参考文献206

第8章 通过业务流程管理简化大量的过程208

为什么进行业务流程管理208

业务流程管理（BPM）方法论210

开展业务流程管理211

业务流程管理的组织212

确立团队的使命和目标214

计划阶段：规划新流程214

定义当前流程214

发现客户需求并绘制目前状态图217

建立过程测量系统217

过程分析221

重新设计过程223

创建新的过程计划225

转移阶段：将新的过程计划转交给运营部门227

对实施问题进行规划227

规划实施活动228

部署新的过程计划228

运营管理阶段：管理新过程230

业务过程指标和控制230

业务过程改进230

周期性过程审查和评估230

业务流程管理与技术结合的未来231

参考文献232

第9章 以标杆管理占据市场主导地位233

标杆管理：是什么又不是什么233

标杆管理的目标236

为什么建立标杆管理？236

标杆管理的分类237

对象和适用范围（什么）238

内部和外部、竞争性和非竞争性标杆管理（谁）240

数据与信息来源（如何）243

数据库标杆管理243

调查标杆管理244

自我评估标杆管理245

一对一标杆管理245

联合标杆管理246

标杆管理和新产品设计246

标杆管理和长短期规划247

标杆管理过程248

计划和项目设置250

数据收集和规范化251

标杆管理过程中的参与者支持251

数据验证252

数据规范化253

最佳实践的分析和识别254

拟定报告255

借鉴最佳实践255

内部讨论会255

一对一标杆管理256

最佳实践讨论会256

改进行动计划和实施257

制度化学习259

标杆管理的法律和道德层面259

标杆管理行为规范259

保密性260

有效的标杆管理260

参考文献261