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第一部分　战略视角3

第1章　组织行为：一种战略的方法　3

探索实践中的组织行为 男士衣柜服装公司人力资本的战略性使用　4

1.1　战略性组织行为的基本要素　5

1.1.1　使用战略视角方法的重要性　6

体验战略性组织行为1-1 遇到麻烦的经理们　7

1.1.2　战略性组织行为的基础　8

1.1.3　组织的定义　8

1.2　人力资本在创造比较优势过程中的作用　9

1.2.1　人力资本的性质　9

1.2.2　比较优势的概念　9

1.2.3　人力资本作为竞争优势的来源10

体验战略性组织行为1-2　如何通过不裁员以及在经济低迷时雇人来获得财务成功　11

1.3　高度参与式的管理　12

1.3.1　高度参与式管理的特征　13

1.3.2　有效参与式管理的证据　14

1.3.3　对管理者的要求　14

管理建议　通过授权来释放员工潜能　15

1.4　本书结构　16

本章新知识要点　17

回顾本章知识要点　17

建立你的人力资本　职业风格测试　17

战略性组织行为一瞥　经理一天工作全景　20

团队练习 麦当劳：一个高度参与性组织？21

注释　22

第2章　全球化情境下的组织行为　24

探索实践中的组织行为　全球化和Trend Micro公司　25

全球化情境下战略性组织行为的重要性　26

2.1　全球化的主导力量　26

2.2　员工和经理的全球化体验　28

2.2.1　国际化工作　28

2.2.2　外派工作　29

体验战略性组织行为2-1 妇女与海外工作　31

2.2.3　外国同事　32

2.3　参与国际运作的机会　33

2.3.1 多国型公司　33

2.3.2　全球型公司　34

2.3.3 国际型公司34

2.4　国际背景下的高度参与式管理　35

2.4.1　国家文化维度　35

2.4.2　国家文化和高度参与式管理　36

体验战略性组织行为2-2　世界各地的AES　37

2.5　国际背景下的伦理　38

管理建议　考克斯圆桌原则　39

战略视角　40

本章新知识要点　40

本章知识要点回顾　41

伦理思考　41

建立你的人力资本 国际化工作契合度测试　41

战略性组织行为一瞥　在陌生国度管理　42

团队练习 国际礼仪　43

注释　44

团队综合性案例　Marilyn Carlson Nelson与卡尔森公司　46

第二部分　个体过程53

第3章　学习和知觉　53

探索实践中的组织行为 新型联合汽车制造公司的组织学习　54

学习和知觉的战略性地位　54

3.1　重要的学习原则　55

3.1.1　条件式学习和社会学习理论　55

3.1.2　权变强化理论　56

管理建议　走得太远的惩罚　57

3.1.3　强化的时间安排　58

3.1.4　训练新人以及提高现有员工绩效　60

3.2　高级学习的概念　62

3.2.1　观察行动结果的机会有限　62

3.2.2　不清晰的反馈　62

体验战略性组织行为3-1 通过模拟积累经验　63

3.2.3　从失败中学习　64

3.3　知觉　65

3.3.1　人的知觉　65

体验战略性组织行为3-2　妇女、工作和墨守成规的看法　68

3.3.2　自我知觉　69

3.3.3　归因69

3.3.4　任务知觉　70

战略视角　71

本章新知识要点　71

回顾本章知识要点　72

伦理性思考　72

建立你的人力资本　处理困难的学习场景方法测试　72

战略性组织行为一瞥 只是个时间问题　73

团队练习 最好的培训机会　74

注释　74

第4章　个性、态度和价值观　77

探索实践中的组织行为　西南航空公司的个性、态度和价值观　78

个性、态度和价值观的战略重要性　79

4.1　个性中的重点　79

4.1.1　个性发展的决定性因素　80

4.1.2　五大个性特征　81

4.1.3　五大个性特征和高度参与式管理　83

4.1.4　五大特征用来选拔新人　83

体验战略性组织行为4-1 个性测试、绩效以及工作的持久性　84

4.1.5　个性中的认知和动机特征　85

4.1.6　一些值得警惕的评论　87

4.1.7　智力87

体验战略性组织行为4-2 国家足球联合会的智力以及智力测试　88

4.2　态度　89

4.2.1　态度的形成　90

4.2.2　工作场所很重要的两种态度　91

管理建议　金鱼的力量　92

4.2.3　态度的变化　93

4.3　价值观　95

4.3.1　价值观的发展和类型　95

4.3.2　价值观和工作态度　96

战略视角　96

本章新知识要点　97

回顾本章知识要点　98

伦理性思考　98

建立你的人力资本　五大个性测试　98

战略组织行为一瞥 只要是有必要的！99

团队练习 工作场所的价值观：女人和男人不同吗？100

注释　101

第5章　工作动力　103

探索实践中的组织行为　两种不同但有效的激励方法　104

工作动力的战略重要性　105

5.1　什么是动机？105

5.2　内容型激励理论　106

5.2.1 马斯洛的需求层次理论　106

5.2.2　ERG理论　107

5.2.3　成就、友情和权力108

5.2.4　双因素理论　110

体验战略性组织行为5-1 谁说金钱就是一切？111

5.2.5　内容型激励理论的结论　111

5.3　过程型激励理论　112

5.3.1　期望理论　112

5.3.2　公平理论　113

5.3.3 目标设置理论　115

5.3.4　过程型激励理论的结论　116

体验战略性组织行为5-2　着手看得见的变革　116

5.5　员工激励　综合利用激励理论　118

5.5.1　寻找有意义的个性化的奖励　118

5.5.2　对绩效的奖励119

管理建议　加强报酬和绩效之间的关系　120

5.5.3　工作再设计　121

5.5.4　提供反馈　123

5.5.5　明确期望和目标　123

战略视角　124

本章新知识要点　124

回顾本章知识要点　125

伦理性思考　125

建立你的人力资本　需求测试　125

战略性组织行为一瞥　对罗兹学者的激励　126

团队练习 工作场所的价值观：“我不想去做”127

注释　127

第6章　职场压力　129

探索实践中的组织行为　应对压力　130

研究工作场所战略的重要性　131

6.1　职场压力的定义　131

6.2　职场压力的需求—压力模型和组织、工作相关的压力　133

6.3　组织中与工作相关的压力源　134

体验战略性组织行为6-1 解除压力　134

6.3.1　职业　135

6.3.2　工作压力135

6.3.3　角色冲突135

6.3.4　角色模糊　136

6.3.5　不合适的资源配置　136

6.3.6　工作条件　136

6.3.7　管理风格　136

管理建议Toxin公司　热情性管理的艺术　137

6.3.8　指导　138

6.3.9　工作的不安全感　138

6.4　个体差异对压力体验的影响　138

6.4.1　A型人格和B型人格　138

6.4.2 自尊　138

6.4.3　困难139

6.4.4　性别　139

6.5　压力所带来的个人性和组织性结果　139

6.5.1　个人性结果　139

6.5.2　对组织所产生的结果　141

6.6　管理职场压力　142

体验战略性组织行为6-2　对压力进行管理是物有所值吗？142

6.6.1　个体压力管理　143

6.6.2　组织压力的管理　143

战略视角　144

本章新知识要点　145

回顾本章知识要点　145

伦理性思考　145

建立你的人力资本　你驾驭压力的能力有多强？145

战略性组织行为一瞥　朋友还是员工？147

团队练习　压力的处理147

注释　148

团队综合性案例 Allen有限公司人是利润中心　150

第三部分　群体、团队和社会过程157

第7章　领导　157

探索实践中的组织行为　雅芳的电话　158

领导的战略重要性　158

7.1　领导力的性质　159

7.2　领导特质理论　160

体验战略性组织行为7-1 重塑“烂苹果”161

7.3　行为领导理论　162

7.3.1　密执安大学的研究　163

7.3.2　俄亥俄大学的研究　164

7.3.3　管理方格理论　164

7.4　权变领导理论　165

7.4.1　菲德勒权变领导理论　165

7.4.2　路径-目标理论　168

7.4.3　权变领导理论的结论　170

管理建议　高情商？你会了解到应该做什么！170

7.5　交易型和变革型领导力　171

体验战略性组织行为7-2　符合伦理要求的领导？有效的领导！173

7.6　替代领导力的其他方法　174

7.7　性别对领导力的影响　174

战略视角　175

本章新知识要点　176

回顾本章知识要点　176

伦理性思考　177

建立你的人力资本　你曾经体验过变革型领导吗？177

战略性组织行为一瞥　两位校长　178

团队练习 处理员工的问题　179

注释　179

第8章　沟通　182

探索实践中的组织行为　沟通的核心是信息和知识　183

沟通的战略重要性　183

8.1　沟通过程　184

8.2　组织中的沟通　185

8.2.1　沟通网络　185

8.2.2　组织沟通的方向　186

8.3　人际沟通　187

8.3.1　正式和非正式沟通　187

体验战略性组织行为8-1 “祸从口出”——员工士气、职业生涯和组织也是如此！188

8.3.2　沟通媒介　189

8.3.3　沟通技术　189

8.3.4　非语言沟通　190

8.4　有效沟通的障碍　190

8.4.1　组织性障碍　190

管理建议　电子邮件中的礼仪　191

8.4.2　个人障碍　194

体验战略性组织行为8-2　你为什么就是不明白？195

8.5　克服沟通障碍　196

8.5.1　沟通审核　196

8.5.2　沟通文化　196

8.5.3　个体行为　197

战略视角　198

本章新知识要点　198

回顾本章知识要点　198

伦理性思考　199

建立你的人力资本　作口头报告要注意的事项　199

战略性组织行为一瞥　走向北方　200

团队练习 沟通障碍　201

注释　201

第9章　个体和群体决策　204

探索实践中的组织行为　微软公司Steve Ballmer的决策　205

决策的战略重要性　205

9.1　决策中的重要问题　206

9.1.1　决策的基本步骤　206

9.1.2　最理想决策和最满意决策　207

9.2　个体的决策　208

9.2.1　决策风格　208

管理建议　培育各种决策风格　210

9.2.2　接受风险的程度　211

9.2.3　认知型偏见　212

体验战略性组织行为9-1 登山远征和沉没成本偏见的灾难　213

9.3　群体决策　214

9.3.1　群体决策陷阱　215

9.3.2　群体决策的技术　217

9.4　谁应该做决定？个体和群体的决策　219

9.4.1　管理决策中的员工参与　219

体验战略性组织行为9-2　美国国内战争期间的Vroom-Yetton式以及军队决策　220

9.4.2　个体决策和群体决策的价值　221

战略视角　223

本章新知识要点　223

回顾本章知识要点　224

伦理性思考　224

建立你的人力资本　决策风格测试　225

战略性组织行为一瞥　核能源设备中的决策　226

团队练习 实践中的群体决策　227

注释　227

第10章　群体和团队　230

探索实践中的组织行为　星巴克的团队活动　231

群体和团队的战略重要性　231

10.1　群体和团队的性质　232

10.1.1　群体和团队的定义　232

10.1.2　正式和非正式群体　233

10.1.3　社会群体　233

10.1.4　虚拟团队　233

10.1.5　职能型团队　234

10.1.6　自我管理团队　234

10.2　团队的有效性　234

10.2.1　知识标准　235

10.2.2　情感标准　235

10.2.3　成果标准　235

体验战略性组织行为10-1　我们正在做什么？235

10.3　影响团队有效性的因素　236

10.3.1　团队构成　236

10.3.2　团队结构　238

体验战略性组织行为10-2 “拉我一把，Scotty”239

10.3.3　团队过241

管理建议　克服社会惰化：志同道合的战士们联合在一起　242

10.4　团队的发展　244

10.5　管理有效的团队　245

10.5.1　高层团队的支持　245

10.5.2　支持系统　246

战略视角　247

本章新知识要点　248

回顾本章知识要点　248

伦理性思考　248

建立你的人力资本　你拥有一个团队吗？　248

战略性组织行为一瞥　新的配额　249

团队练习 虚拟团队和真实团队　250

注释　250

第11章　冲突、权力和政治　253

探索实践中的组织行为 不再联合　254

冲突、权力和政治的战略重要性　255

11.1　冲突的性质　255

11.1.1　有价值的和没有价值的冲突　255

11.1.2　冲突的类型　256

11.2　引发冲突的原因　257

11.2.1　结构性冲突　257

11.2.2　沟通　258

11.2.3　认知因素　258

11.2.4　个体特征　259

11.2.5　历史　259

11.3　冲突升级和结果　260

体验战略性组织行为11-1 蓝色钢笔案例：冲突不会自己跑掉　260

11.3.1　冲突升级　261

11.3.2　冲突引发的结果　261

11.4　对冲突的反应　262

管理建议　代价昂贵的冲突解决：谈判的重要性　263

11.5　冲突-解决技术在组织中的运用　264

11.6　权力　266

11.6.1　个体权力的基础　266

体验战略性组织行为11-2　权力在魔术王国中的作用　267

11.6.2　权力的战略权变模型　268

11.7　组织政治　269

战略视角　270

本章新知识要点　271

回顾本章知识要点　271

伦理性思考　271

建立你的人力资本　你做好准备了吗？用权力进行管理？272

战略性组织行为一瞥　布鲁克林蓝鸟的构成　272

团队练习 管理冲突　273

注释　274

团队综合性案例 Google的组织文化　276

第四部分　组织情境283

第12章　组织结构和组织文化　283

探索实践中的组织行为　将Intuit组织起来　284

组织结构和文化的重要性　284

12.1　组织结构中的关键因素　285

12.1.1　结构性特征　286

12.1.2　结构化特征　287

12.1.3　现代组织　288

12.2　影响组织结构的因素　289

12.2.1　战略的作用　289

12.2.2　环境的作用　290

12.2.3　技术的作用　292

体验战略性组织行为　早期与艾滋病的斗争　294

12.2.4　组织规模的作用　295

12.2.5　对结构影响效果的综述　295

12.3　组织文化　295

12.3.1　文化价值模型　296

管理建议　在专业官僚文化中运用直觉　297

12.3.2　文化的社会化　298

12.3.3　文化审计　298

12.3.4　亚文化　299

12.4　人和组织的匹配　299

战略视角　300

本章新知识要点　300

回顾本章知识要点　301

伦理性思考　301

建立你的人力资本　创造力评估　301

战略性组织行为一瞥 山林医疗中心的有效性如何？303

团队练习 句中词公司　304

注释　305

第13章　组织变革和发展　309

探索实践中的组织行为　星巴克的演变　310

组织变革和发展的战略重要性　311

13.1　组织变革的压力　311

13.1.1　变革的内部压力　311

13.1.2　变革的外部压力　313

13.2　计划好的变革　315

13.2.1　计划的变革流程　315

体验战略性组织行为13-1　从极度恐怖到值得敬畏　316

13.2.2　重要的战术选择　318

13.2.3　抵制变革　319

管理建议　提高变革领导者倾听技能的即兴培训　320

13.2.4　DADA症候群　321

13.3　组织变革　321

13.3.1　组织发展的基本模型　322

13.3.2　组织发展的干预手段　323

体验战略性组织行为13-2　通用电气公司如何加强沟通、解决问题和学习　325

13.3.3　不同文化中的组织发展　326

战略视角　327

本章新知识要点　327

回顾本章知识要点　328

伦理性思考　328

建立你的人力资本　对变革的低忍受力评估　328

战略性组织行为一瞥　KBTZ的组织变革　329

团队练习 识别变革的压力及效果　331

注释　331

团队综合性案例 鲍尔默领导下的微软　334