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第1章　全面质量管理和印刷工艺1

为什么要坚持全面质量管理的原则？2

最高管理部门对全面质量的承诺4

什么是“全面质量管理”？5

“全面质量管理”的基本要素6

通过质量测量实现质量管理14

SPC统计过程控制工具的介绍19

质量的扩展定义22

提高质量的组织行为24

总结26

第2章　现代质量运动的基础27

制造的分类28

一些重要的质量管理思想家32

当前质量运动的理论家和实践家之间的协议48

总结49

第3章　提高质量的经济效果51

传统常识错在哪里？52

什么是质量成本？54

为什么应该衡量质量成本？55

质量成本的种类57

成本要素和降低成本战略之间的关系59

执行质量成本衡量系统63

质量成本工作单69

总结70

第4章　数据的收集和分析73

用事实和数据进行管理74

数据收集的要点75

测量过程中必须注意的事项77

管理机构对数据收集的承诺79

关键印刷变量的测量80

确定测量步骤的过程81

关键质量变量的实例87

100％的检查88

统计抽样91

验收抽样用的统计学抽样计划96

抽样的成本101

总结102

第5章　解决问题的工具箱103

解决问题的框架104

“计划—执行—检查—处理”循环105

解决问题的工具箱简介106

实例：顾客对Casey Press公司的满意度108

所用工具111

总结163

第6章　生产工艺能力研究165

有能力的生产工艺过程和生产工艺能力的研究166

说明PCS生产工艺能力研究的一个例子168

确定生产工艺过程是否处在统计控制之中169

把生产工艺过程的自然状态产出与人为制定的强制性技术要求进行比较173

生产工艺能力指数176

根据研究结果进行预测178

总结183

第7章　用控制图监控生产工艺185

什么是控制图？186

属性和变量186

控制图的不同种类190

总结206

第8章　实验设计和分析209

实验设计与统计过程控制的比较210

学习及其科学方法211

DOE实验设计的历史和基本原则212

从噪声中分离出信号214

一次一个变量的实验（OVAT）与实验设计（DOE）的比较215

设计实验的步骤217

实验分析219

EVOP和响应表面：工艺过程最优化模型224

运行EVOP的步骤227

EVOP举例229

总结237

第9章　团队管理239

团队管理的历史演变240

拒绝实施团队管理的原因243

质量改进团队的优势244

建立质量管理团队的努力247

启动工作252

申报质量改进项目259

要避免的问题261

对质量管理项目进行确认并排序263

质量工作团队的组建和培训266

质量团队成员的报告和团队项目的实施279

总结283

第10章　改变之内涵285

什么是改变？286

对雇员和工作习惯改变的基本假设287

可感觉到的威胁289

推动改变295

持续进行工艺过程改进的五项原则300

总结302

第11章　供应商认证过程303

什么是供应商认证过程？304

内部供应商、外部供应商和顾客305

当前供应商和受青睐的供应商的情况分析307

供应商认证过程的期望成果307

供应商提供的服务308

PDCA循环及其与供应商认证过程的关系309

供应商认证过程的四个阶段310

全面做好可预测事件的工作325

总结329

第12章　鲍德里奇质量奖标准的实际应用331

在印刷行业中的应用332

历史背景和目的332

该奖项是如何建立的333

MBNQA评估的类别、项目和分值335

通过策略、部署和结果进行评估335

MBNQA各个项目的定义337

用MBNQA标准为印刷企业建立衡量比较的基准342

总结345

第13章　用ISO 9000提高印刷质量341

ISO 9000简介348

什么是ISO 9000系列标准349

ISO 9000是如何执行的？354

质量手册356

标准操作程序358

审核的类型和目的360

好处是什么362

执行的成本364

总结365

词汇367

资源381

参考文献387

作者简介397

译者简介399