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第一章 总论2

1.1 全面成本管理的基本概念2

1.1.1 全面成本管理的概念与特点2

1.1.2 全面成本管理的内涵与外延3

1.2 实施全面成本管理的意义与作用4

1.3 全面成本管理的理论支撑7

1.3.1 系统管理理论7

1.3.2 立体管理理论8

1.3.3 管理会计理论9

1.3.4 成本运动规律9

1.3.5 作业成本理论9

1.3.6 目标控制理论10

1.3.7 价值工程理论10

1.3.8 机会成本理论11

1.4 全面成本管理的主要内容12

1.5 《全面成本管理诊断手册》的产生背景13

第二章 全面成本管理总体判断15

2.1 总量判断15

2.1.1 静态指标15

2.1.2 动态指标16

2.2 结构判断16

2.2.1 占比判断16

2.2.2 系数判断17

2.3 总量或结构判断依据：参照点19

第三章 优化网点网络20

3.1 概述20

3.1.1 优化网点网络的基本程序21

3.1.2 优化网点应考虑的关键因素22

3.2 诊断活动的目的及主要手段23

3.3 优化网点的分析过程24

3.3.1 优化网点操作流程25

3.3.2 主要工作及分析方法33

3.3.3 决策树各结点的判断标准39

3.3.4 顾客问卷调查为参考以最后确定撤并网点44

3.3.5 估算网点撤并对效益的影响45

3.3.6 优化调整网点可能遇到的障碍及解决办法46

3.3.7 权衡实施网点撤并举措的得失47

3.4 诊断工作时间安排48

附件1 成本效益综合分析模型49

附件2 成本效益综合分析模型的推论和相应的判断52

第四章 合并支行机构53

4.1 概述53

4.1.1 合并支行基本程序53

4.1.2 支行机关合并关键考虑因素54

4.2 诊断活动的目的及所需的资源55

4.3 支行合并诊断工作流程56

4.3.1 收集数据57

4.3.2 根据各支行地理位置和网点数分析合并办法58

4.3.3 座谈会的议程59

4.3.4 列出撤并清单61

4.3.5 估算费用节余的计算方法62

4.3.6 估算固定费用节余的计算方法63

4.3.7 权衡实施支行机构合并举措的得失65

4.4 诊断工作时间安排66

第五章 调整柜台人员排班67

5.1 概述67

5.2 诊断活动的目的及所需的资源68

5.3 调整柜台人员排班诊断工作流程69

5.3.1 收集资料70

5.3.2 分析方法73

5.3.3 如何寻找解决方法77

5.3.4 估算人员费用的节约潜力80

5.3.5 寻找阻力和可能的解决办法81

5.3.6 选择方案82

5.4 诊断工作时间安排83

第六章 精简管理和支持人员84

6.1 概述84

6.2 诊断活动的目的及主要手段85

6.3 主要工作步骤和分析工具86

6.3.1 精简管理和支持人员诊断工作流程86

6.3.2 资料收集用表87

6.3.3 确定有可能被精简的支行89

6.3.491

6.4 诊断工作时间安排92

第七章 减少中间管理层93

7.1 概述93

7.2 诊断活动的目的及主要手段94

7.3 主要工作步骤和分析工具95

7.3.1 减少支行层面诊断工作流程95

7.3.2 收集组织结构信息96

7.3.3 参照国际经验97

7.3.4 责权分配国际经验101

7.3.5 设计新的管理模型104

7.3.6 估算效益及阻力105

7.4 诊断工作时间安排106

第八章 客户差别服务107

8.1 概述107

8.2 诊断活动的目的及所需的资源108

8.3 主要工作步骤和分析工具109

8.3.1 对私客户资料分析110

8.3.2 对公客户资料分析113

8.3.3 建立模型——对私客户进行盈利性分析121

8.3.4 对公业务分析模型127

8.3.5 确定客户差别服务方案136

8.3.6 设计方案141

8.3.7 预测各方案的阻力并找出可能的解决办法147

8.4 诊断工作时间安排152

第九章 简化业务流程诊断工作153

9.1 概述153

9.2 诊断活动的目的及主要手段154

9.3 主要工作步骤和分析工具155

9.3.1 简化业务流程诊断工作过程155

9.3.2 访谈示例156

9.3.3 召集有关业务人员座谈会157

9.3.4 画出业务流程图160

9.3.5 实地考察161

9.3.6 提出优化程序的构想162

9.3.7 估算优化方案的效益及阻力164

9.3.8 选择方案所需考虑因素166

9.4 诊断工作时间安排168

第十章 集中采购169

10.1 概述169

10.1.1 集中采购的基本程序169

10.1.2 集中采购的主要诊断手段170

10.1.3 集中采购应考虑的关键因素171

10.1.4 节约采购开支对财务业绩的影响举例172

10.2 诊断活动的目的及主要活动173

10.3 集中采购诊断流程174

10.3.1 收集资料175

10.3.2 某银行与国际水平的对照183

10.3.3 根据费用项目表初步估算集中采购对各项费用的影响190

10.3.4 集中采购可能的障碍和解决办法191

10.4 诊断工作时间安排191

第十一章 开展新的中间业务192

11.1 概述192

11.2 诊断活动的目的及主要手段193

11.3 开展新的中间业务诊断流程194

11.3.1 收集资料195

11.3.2 确认可供选择的中间业务202

11.3.3 估算各方案的影响204

11.3.4 预测各方案的阻力并找出可能的解决办法205

11.3.5 确定新开展的中间业务的基本原则206

11.3.6 确定新增中间业务206

11.4 诊断工作时间安排207

第十二章 资金成本208

12.1 概述208

12.2 资金成本控制的总量诊断210

12.3 资金成本控制的结构诊断211

12.3.1 一般状态下的资金成本结构分析212

12.3.2 实行内部转移价格机制下的资金成本结构分析213

12.4 资金成本控制的流向判断——以资金流为主线判断成本流的合理性216

12.5 资金成本管理的参考模式219

12.5.1 工作原则与思路219

12.5.2 诊断活动的目的及主要手段220

12.5.3 资产负债分析模型221

12.6 资金成本诊断流程222

12.6.1 数据收集223

12.6.2 数据整理230

12.6.3 模型分析232

12.6.4 杠杆分析240

附录一249

附录二260