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第1章 决战项目，举起制胜武器1

1.1 这是一个大变革的时代2

1.2 非重复性工作决定组织的发展7

1.3 项目是发展手段和业绩来源15

1.4 认清项目管理的真正价值20

第2章 厘清项目的成功标准27

2.1 项目成功标准演化与失败项目分析28

2.2 项目成功取决于干系人的感知31

2.3 项目成功的层次42

2.4 项目管理的现状和项目失败的原因44

第3章 项目是面对干系人的复杂过程53

3.1 项目是基于业务的面向干系人的过程54

3.2 识别并分析项目干系人56

3.3 重要的项目干系人62

3.4 干系人管理策略72

第4章 明确项目目标77

4.1 六拍、四没、三边的狂热项目79

4.2 定义明确的项目目标82

4.3 项目目标的挑战87

4.4 “如来十掌”与项目管理思路框架94

第5章 需求，总有填不完的“坑”97

5.1 关于需求的那些事儿99

5.2 需求收集既是科学又是艺术103

5.3 干系人期望与需求的挖掘实践107

5.4 需求必须进行确认与跟踪116

第6章 成败在项目启动时已注定119

6.1 项目充满风险120

6.2 启动项目是高级管理层的责任128

6.3 表明项目启动的正式文件131

6.4 项目要正式启动138

第7章 项目应该被计划管着143

7.1 计划是保证项目成功的基础145

7.2 计划是用来改的—随时准备重新做计划149

7.3 计划需要跟踪和控制159

7.4 提高计划过程的效率162

第8章 管理和控制项目范围169

8.1 WBS是揭开项目细节的神器171

8.2 WBS构件化是组织的必要之路181

8.3 小心温水煮青蛙182

8.4 控制范围变更185

第9章 走出项目进度管控的尴尬195

9.1 找到项目工期的节奏感197

9.2 让进度估算走向科学201

9.3 进度计划与网络技术208

9.4 资源约束和组织因素对进度的影响216

9.5 控制项目进度最佳实践224

第10章 实施项目绩效的真实性度量227

10.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋229

10.2 项目状况的全面度量230

10.3 应用挣值技术考查项目绩效238

10.4 使用费用累积曲线审查项目状态244

10.5 强化项目审计工作252

第11章 建设真正高效的项目团队255

11.1 组织结构对项目的影响257

11.2 项目团队的组织方式266

11.3 以RAM明确干系人的责任273

11.4 选择合适的团队成员277

11.5 识别项目团队成员的性格280

11.6 顺利走过团队的生命期284

11.7 面对团队“特殊”成员288

11.8 强烈建议对知识型员工团队进行建设292

第12章 管理并有效利用冲突295

12.1 冲突的特点297

12.2 项目过程的冲突来源301

12.3 冲突管理与应对305

第13章 必须在沟通上下工夫313

13.1 理解沟通模型 突破沟通障碍315

13.2 使用正确的沟通方式319

13.3 提高沟通能力325

13.4 项目中与不同对象的有效沟通336

第14章 让风险管理成为一种习惯347

14.1 项目充满不确定，风险必须管理349

14.2 按照风险管理计划识别风险353

14.3 分析风险的概率和影响359

14.4 关键是如何应对与控制风险363

第15章 提升价值的项目收尾371

15.1 项目收尾需开展的工作373

15.2 完成验收并获得交付成果的签收375

15.3 坚持到底，完成项目的行政收尾377

15.4 团队庆祝与团队成员遣散379

15.5 经验教训必须总结381

15.6 提高成功的概率386

第16章 打造面向业务的系统化思维389

16.1 系统复杂性与思维的局限390

16.2 项目是一个复杂的系统过程395

走出困惑，项目管理者的未来之路（代后记）403

Ⅰ 项目经理更像只是一个TITLE403

Ⅱ 项目经理是做什么的404

Ⅲ 人人都是项目经理405

Ⅳ 项目经理需要什么406

Ⅴ 项目管理者的本质是管理自己、影响他人409

Ⅵ 结语412

附录 研发项目的风险源清单（按阶段）413

案例来源（部分）417