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第一篇 People（人）3

第1章 企业高层3

1.1 ERP项目实施中要跑好“三匹马”4

1.2 约定老板的“三大纪律、八项注意”8

1.2.1 ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！8

1.2.2 项目启动时高层沟通的必要性9

1.2.3 与高层沟通“三大纪律、八项注意”10

1.3 非理性思维下的信息化投入14

1.4 从柳传志誓言罚薪半年看ERP的领导责任18

1.5 ERP项目的高层支持要知行合一22

1.5.1 案例：T公司ERP项目的僵死之局22

1.5.2 诊断：高层支持不到位是ERP失败的关键23

1.5.3 解析：高层支持ERP项目应“知行合一”24

1.6 ERP项目高层大力支持的冰火两重天28

1.6.1 故事1：客户高层大力支持是犹如“冬天里的一把火”28

1.6.2 故事2：高层支持把ERP项目往“冰窖”里推30

1.6.3 总结32

1.7 ERP项目失败，且慢炒人！33

1.7.1 项目失败始末33

1.7.2 项目失败后，项目经理是走是留？35

1.8 电子商务还需迈过部门利益的槛37

1.8.1 部门博弈37

1.8.2 崩溃40

1.9 电子商务如何迈过部门利益的槛41

1.9.1 卷土重来41

1.9.2 电商事业部42

1.9.3 总结44

第2章 ERP顾问45

2.1 警惕ERP项目成功却使你职业失败46

2.1.1 ERP艰难上线46

2.1.2 辞职48

2.2 ERP实施顾问会如何看待自己的职业49

2.3 顾问“怀才不遇”与“怀才不孕”怎么办？53

2.3.1 怀才53

2.3.2 “大虾”的修炼之路54

2.4 当你是虾米时要注意长骨骼55

2.5 从王永庆的“一粒米”看顾问能力修练56

2.6 顾问过度包装后未来会吃亏58

2.7 不擅表达也是怀才不遇的一个重要原因59

2.8 顾问要像刺客般“一击而中”？62

2.9 你能让你的客户“亢奋”起来吗？63

2.10 你是知识型顾问还是知道型顾问64

2.11 客户永远是顾问最好的老师66

2.12 成为顾问的方法——“三多”加“六多”67

2.13 顾问的知识需要“畅享”71

2.14 顾问演讲时间控制——麦肯锡30秒理论72

2.14.1 麦肯锡30秒电梯理论72

2.14.2 麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用72

2.15 项目经理的5+4素质模型73

2.15.1 “5+4”素质能力模型的修炼方向74

2.15.2 “5+4”素质能力模型的修炼内容76

第3章 企业关键用户79

3.1 ERP项目的磐石——培养关键用户80

3.1.1 案例故事80

3.1.2 案例分析81

3.2 ERP项目的关键用户激励方法84

3.2.1 目标（项目方向）85

3.2.2 组织能力——员工思维模式（愿不愿意）86

3.2.3 组织能力——员工能力（会不会）87

3.2.4 组织能力——员工治理方式（容不容许）87

3.3 难缠关键用户的应对三策88

3.3.1 案例故事88

3.1.2 案例分析90

3.4 管理关键用户的需求变更92

3.4.1 调整ERP项目经理的心态93

3.4.2 分析ERP项目变更类型93

3.4.3 ERP项目变更引发的后果95

3.4.4 制定项目变更流程与策略96

第二篇 Product（产品）101

第4章 业务解决方案101

4.1 服装ERP项目中软件系统架构的比较102

4.1.1 分销系统的系统架构要求102

4.1.2 G公司三次选型的软件系统架构之痛105

4.1.3 如何选择一个好的系统架构107

4.2 服装ERP项目因为系统性能四进宫，何解？108

4.2.1 四次升级109

4.2.2 问题到底在哪儿？110

4.3 SaaS的服装ERP模式是否可行？115

4.3.1 SaaS从．COM泡沫的洗礼中而来115

4.3.2 “进退维谷”的SaaS模式DRP116

4.3.3 SaaS：价值回归or泡沫化119

4.4 质疑：真的有一站式解决方案实现BI（商业智能）吗？120

4.5 ERP帮助服装企业渠道扁平化123

4.5.1 渠道不畅导致公司发展受阻123

4.5.2 渠道扁平化带来的管理难题125

4.5.3 扁平化需要ERP管理工具做支撑126

4.6 用ERP帮助实施代理商“扶贫计划”130

4.6.1 关于Z公司碰到的代理商管理难题130

4.6.2 解决方案134

4.7 用ERP帮助实施代理商“削蕃计划”136

4.7.1 代理商之惑136

4.7.2 “削蕃”138

4.8 从手工到Web2.0时代的VIP客户管理140

4.8.1 手工方式的VIP客户管理140

4.8.2 VIP客户管理不仅仅是促销优惠141

4.8.3 ERP系统应用后的VIP客户管理142

4.8.4 Web 2.0时代的VIP客户管理144

4.9 Web 2.0时代的售后服务外包146

4.9.1 鞋服品牌的售后服务146

4.9.2 卖鞋方与擦鞋方的对接之痛147

4.9.3 Web 2.0技术应用于售后服务外包系统148

4.10 ERP——防窜货管理的杀手锏151

4.10.1 窜货引起的动武事件151

4.10.2 防窜货管理的规定执行总是差一点152

4.10.3 ERP系统推行后的防窜货管理153

4.11 在服装行业困境之年的ERP应用155

4.11.1 服装行业如何应对08年之困155

4.11.2 品牌型企业：BI技术深化ERP应用156

4.11.3 成长型企业：电子商务拓展ERP应用范围159

4.11.4 转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用161

4.12 防止随意商品编码让ERP“神经错乱”162

4.12.1 问题描述163

4.12.2 问题的原因165

4.12.3 解决方案165

4.13 ERP帮助代理商合理订货167

4.13.1 订货会与订货167

4.13.2 代理商如何利用ERP打好这场仗——订货准备169

4.13.3 代理商如何利用ERP打好这场仗——订货现场175

4.14 ERP有效管理渠道分公司疯狂抢货178

4.14.1 一次关于直营分公司疯狂抢货的讨论178

4.14.2 “李闯王”模式下的直营分公司管理剖析178

4.14.3 ERP系统在分公司管理中的实现策略180

4.15 服装企业的价格策略及ERP实现185

4.15.1 服装品牌企业的价格策略概述185

4.15.2 ERP系统对价格策略的实现187

4.16 ERP在分销型服装企业的高效物流实践193

4.16.1 开场铺垫：服装企业的分类193

4.16.2 分销型服装企业物流管理的难题195

4.16.3 ERP系统在物流管理中如何作为197

4.17 服装零售的出路——ERP与电子商务里应外合［采访稿］201

4.17.1 “永不衰落的产业”需要信息化201

4.17.2 电子商务＋ERP——服装企业盈利新热点202

4.17.3 从CIO到ERP项目咨询顾问204

4.17.4 采访手记：企业发展靠管理，危机下寻求“金光大道”204

4.18 服装分销企业物流问题的ERP对策205

4.18.1 服装分销企业的物流概况205

4.18.2 客户满意度问题的ERP对策207

4.18.3 库存成本问题的ERP对策210

4.19 设计不偏营销路的“紧箍咒”212

4.19.1 快速时装品牌的设计管理之痛212

4.19.2 ERP成为设计与营销的连接器214

4.20 “服装洗货年”的电子商务策略220

4.20.1 09年，服装企业洗货年220

4.20.2 电子商务唯服装行业风景独好222

4.20.3 经济低迷难改服装电子商务强劲势头222

4.20.4 一举两得：洗货同时打造互联网新品牌225

第5章 服装ERP软件产品227

5.1 案例：道讯软件——鞋服ERP解决方案228

5.1.1 服装鞋业企业应用场景228

5.1.2 服装ERP解决方案229

5.1.3 道讯ERP系统简介231

5.1.4 道讯ERP系统特点236

5.1.5 项目实施方案245

第三篇 Process（流程）251

第6章 实施方法251

6.1 服装ERP系统的文化输出与营销252

6.1.1 NBA及韩剧带来的信息化启示252

6.1.2 信息文化输出“润物细无声”253

6.1.3 信息文化输出实践255

6.2 服装ERP项目中代理商如何实施257

6.2.1 企业：代理商管理引发的信息化需求257

6.2.2 代理商上DRP系统的心理剖析259

6.2.3 服装ERP项目结束后如何配置支持小组262

6.3 论IT咨询在ERP项目实施细节中的体现268

6.3.1 引言：软件实施的导向是什么？268

6.3.2 烦恼：咨询与实施天上地下“两层皮”269

6.3.3 从咨询到实施：从医生到师傅的转变271

6.4 ERP选型的民主投票，合理？不合理？273

6.4.1 一个“民主投票”ERP项目的夭折273

6.4.2 ERP系统选型的“三大纪律、八项注意”275

6.4.3 附件：ERP软件招标项目评标标准277

6.5 ERP选型，不要做“充气蛤蟆”278

6.6 ERP的中看不中用VS中用不中看281

6.6.1 痛苦：ERP系统中看不中用281

6.6.2 思考：ERP要好看还是好用282

6.6.3 分析：ERP能好看又好用吗？284

6.7 ERP良药也得按方服用，否则中毒285

6.7.1 病例：ERP“良药”成“毒药”285

6.7.2 分析：ERP实施方法论是“药方”286

6.7.3 对策：ERP项目按“方”重新实施288

6.8 重量级与轻量级的ERP项目实施289

6.8.1 重量级实施290

6.8.2 轻量级实施291

6.9 售前咨询成果对ERP项目实施的意义293

6.10 踢好ERP项目的临门一脚——项目验收296

6.10.1 项目为什么拖着不肯验收298

6.10.2 对ERP项目经理说项目验收301

6.11 ERP项目实施流程要KFC学炸薯条302

6.11.1 ERP项目实施需要规范的流程303

6.11.2 KFC炸薯条的规范流程305

6.12 ERP项目实施中如何进行项目督导306

6.13 销售过度承诺，实施顾问如何善后？314

6.14 有了实施模板，顾问还会思考吗？316

6.14.1 案例故事：接手烂尾ERP项目316

6.14.2 案例分析317

6.14.3 项目实施文档318

6.14.4 实施顾问如何思考320

6.15 管理薄弱的企业ERP项目如何实施321

第7章 企业管理方法325

7.1 培养企业信息管理的“新锐洞察”力326

7.2 ERP系统应用中的“绩效杠杆”328

7.2.1 ERP实施结束后的应用状况分析328

7.2.2 从人治到法制的ERP应用之路329

7.2.3 基于KPI的ERP系统应用330

7.3 Web 2.0时代对企业管理的影响334

7.3.1 Web 2.0模式下人才招聘的例子336

7.3.2 管理2.0决定了Web 2.0能否在企业中站稳338

7.4 服装企业电子商务路线图339

7.4.1 PPG模式的“鲶鱼效应”339

7.4.2 电子商务：商业模式＋信息技术340

7.4.3 传统服装企业电子商务从内功练起342

7.5 鞋服企业信息化历程——由点到链再入网343

7.5.1 鞋服企业信息化的历程343

7.5.2 从鞋服企业发展说信息化344

7.5.3 从鞋服企业信息化历程看趋势346

7.6 ERP助“抗震捐赠”行动物资快速调配347

7.7 ERP助服装供应链“抱团取暖”348

7.8 CIO之位争夺记352

7.8.1 前辈的故事：CIO夺位之“三国乱战”352

7.8.2 感想：不论成败找原因355

7.9 公司政治下的信息化建设356

7.9.1 一个利用“公司政治”推动ERP项目的故事356

7.9.2 故事后的思考：“公司政治”的两面性358