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第Ⅰ部分　迭代项目管理原理3

第1章　什么是迭代开发3

1.1　迭代与科学方法3

1.2　迭代的含义4

1.2.1　迭代是一个独立的微型项目4

1.2.2 迭代有一组独特的活动5

1.2.3　每次迭代的结果都在“发布版本”中6

1.2.4 迭代开发的特点7

1.3　迭代体验8

1.3.1　站在核心开发团队的角度分析迭代8

1.3.2　站在客户的角度分析迭代12

1.3.3　站在管理团队的角度分析迭代19

1.4 小结24

第2章　迭代项目的特性25

2.1　迭代开发：最大化项目成功的机会25

2.1.1　定义项目成功标准25

2.1.2　成功和迭代项目28

2.1.3　成功与迭代：收集项目成功的证据29

2.2　一个成功的迭代项目的主要特征30

2.2.1 可验证的、可客观度量的过程30

2.2.2　避免“特征蠕变”34

2.2.3　持续增加功能34

2.2.4　不断提高质量36

2.2.5　持续降低风险38

2.2.6　控制变更39

2.2.7　越来越精确的估算40

2.2.8　越来越高昂的热情、士气、协作和团队工作43

2.2.9　致力于一种正确的商业解决方案44

2.3 小结45

第3章　控制迭代项目47

3.1 制约项目的变量：范围、质量、时间和成本48

3.2　利益相关方：项目成功的真正驱动者49

3.3　控制单个迭代50

3.3.1　时间盒50

3.3.2　范围盒53

3.3.3　控制迭代指南55

3.4　从总体上控制项目55

3.4.1　阶段和里程碑的重要性57

3.4.2　迭代、阶段和里程碑58

3.5　统一过程阶段59

3.5.1　初始阶段59

3.5.2　精化阶段59

3.5.3　构建阶段59

3.5.4　移交阶段60

3.5.5　阶段和里程碑的可选视图60

3.5.6　对统一过程生命周期的常见误解63

3.6　客观度量成果：在项目生命周期内控制迭代65

3.7　度量和迭代：项目的反馈控制65

3.7.1　度量和阶段66

3.7.2　通过度量控制项目71

3.8　小结71

第4章　为迭代项目管理做好准备73

4.1　交付价值：成功的关键之处74

4.1.1　迭代专注于交付价值74

4.1.2　用例：统一迭代开发方法75

4.1.3　期望成果、风险、场景和迭代规划76

4.2　迭代项目的团队建设78

4.2.1 团队技能和态度78

4.2.2　领导团队79

4.2.3　架构的职责：奠定一个坚实的基础81

4.2.4 与扩展团队一起工作82

4.2.5　迭代态度和价值观83

4.3　改变考虑规划的方式84

4.3.1　传统规划理念84

4.3.2　为什么将传统的规划理念应用到软件中是错误的85

4.3.3　渐进规划理念87

4.3.4　比较两种方法87

4.3.5　成功的迭代项目经理的七个习惯89

4.4 小结90

第Ⅱ部分　规划和管理一个迭代项目93

第5章　采用分层方法规划和管理迭代项目93

5.1 管理层次94

5.1.1　项目群管理层95

5.1.2　总体项目管理层95

5.1.3　开发层96

5.1.4　迭代层96

5.1.5　各层次的职责96

5.2　贯穿层次进行规划97

5.2.1 定位统一过程生命周期98

5.2.2　计划和里程碑分层99

5.2.3　定位其他重要的管理工件104

5.3　分配管理职责105

5.3.1　重要管理角色105

5.3.2　分配管理职责107

5.3.3 以一个综合管理团队的方式工作109

5.4　层次化管理109

5.4.1　层次化容忍限度110

5.4.2　层次化估算111

5.4.3　监测和控制113

5.5 小结116

第6章　整体项目规划119

6.1　计划演变和发布120

6.1.1　在多个演变之间平衡风险121

6.1.2　处理连续的演变122

6.1.3　规划多个演变123

6.1.4　影响演变数量的因素124

6.1.5　整体项目计划的组成125

6.1.6　整体项目计划的形式126

6.2　生命周期计划的原则126

6.3　将原理应用于整体项目计划130

6.3.1 原理1：了解期望的结果131

6.3.2　原理2：识别和评估风险132

6.3.3　原理3：确定管理策略133

6.3.4　原理4：创建基于成果的路线图134

6.3.5　原理5：了解解决方案及其作用范围135

6.3.6　原理6：评估和预估要完成的工作136

6.3.7　原理7：针对项目计划的保证约定137

6.3.8　原理8：协调执行计划140

6.3.9　原理9：迭代地演化和质疑各项计划142

6.4 小结143

第7章　演变和阶段规划145

7.1　演变中执行的操作145

7.1.1　在各个开发阶段之间平衡宽度和深度146

7.1.2　生成的发布版类型因开发阶段而异147

7.1.3　跨越开发阶段的工作和时间安排148

7.1.4　迭代持续时间和频率150

7.1.5　增加迭代和延长开发阶段的推动力152

7.1.6　遵守时间表153

7.2　规划演变154

7.2.1　逐步推进演变计划154

7.2.2　演变迭代模式155

7.2.3　逐步演化演变计划161

7.3　使用规程和工件进行工作163

7.4　估算和工作分解结构167

7.4.1　估算工作量168

7.4.2　配备员工级别和技能集合169

7.4.3 改写和修订估算及计划171

7.5 小结171

第8章　迭代规划173

8.1　认同迭代计划174

8.1.1　评估项目风险当前的状态174

8.1.2　认同迭代的范围176

8.1.3　认同对迭代的评价标准182

8.1.4　将所有工作汇集成一个简单的计划184

8.2　计划迭代的执行185

8.2.1　认同采取的办法186

8.2.2　定义迭代里程碑187

8.2.3　认同工作分配188

8.2.4　认同评估发生的时间189

8.2.5　将细节作为迭代计划的部分呈献190

8.3　迭代模式190

8.3.1　初始阶段的迭代190

8.3.2　精化阶段的迭代192

8.3.3　构建阶段的迭代193

8.3.4　移交阶段的迭代195

8.3.5　使用迭代规划模式196

8.4　执行迭代计划196

8.4.1　规划迭代197

8.4.2　领导团队197

8.4.3　保护团队197

8.4.4　调整计划198

8.4.5　监控和评估迭代198

8.5 小结199

第9章　迭代、阶段和项目评估201

9.1 评估迭代202

9.1.1　随时进行评估202

9.1.2　评估过程204

9.1.3　从不同的角度进行评估207

9.1.4　规划迭代评估210

9.2　迭代总结211

9.2.1　度量与分析211

9.2.2　进行迭代验收评审并记录迭代的结果215

9.2.3　常见的迭代问题217

9.2.4　按照迭代评估结果行事219

9.3　对阶段进行评估220

9.3.1　阶段评估过程221

9.3.2　规划阶段评估222

9.3.3　评估初始阶段223

9.3.4　评估精化阶段224

9.3.5　评估构建阶段225

9.3.6　评估移交阶段226

9.3.7　总结阶段227

9.4　项目评估228

9.4.1　项目评估过程228

9.4.2　处理例外229

9.4.3　提供额外管理控制点229

9.4.4　项目后评审229

9.4.5　审查整个项目230

9.5 小结231

第10章　管理迭代项目的可伸缩方法233

10.1　管理小型项目233

10.2　小型项目的含义235

10.3　扩展项目236

10.3.1 “核心架构团队”模式236

10.3.2 “核心项目”模式238

10.3.3 “控制项目”模式239

10.4　交付渐增的业务价值244

10.4.1　分阶段交付商业价值245

10.4.2　匹配阶段和演变246

10.4.3　处理顺序和并行演变248

10.4.4　评估阶段249

10.5　项目和项目群（program）250

10.5.1　使用阶段组织计划251

10.5.2　架构的重要角色253

10.6 小结254

第11章　开始实践迭代式项目管理255

11.1　着手开始第一个迭代式项目255

11.1.1　为什么要进行迭代255

11.1.2　引入迭代实践时潜在的壁垒256

11.1.3　对于转变目标的沟通258

11.1.4　决定转变的步子259

11.1.5　应对怀疑论259

11.1.6　只以迭代开发开始260

11.1.7　迭代项目的试水261

11.1.8　继续前进262

11.2　迭代地引入迭代式过程263

11.2.1　理解从哪里开始263

11.2.2　迭代地改进实践264

11.2.3　通过实践学习267

11.2.4　教练的职责268

11.2.5　使用迭代计划为转变提供路线图268

11.3 小结269

第Ⅲ部分　附录273

附录A　用例驱动的开发入门简介273

附录B　大纲、模板和清单287

附录C　示例321