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第一篇 老板不好当1

经营者是否应该有菩萨心肠——经营者又不是独裁者，对职员没有生杀大权，因此不应该发生“人灾”的问题。3

经营者的道义3

人事带来的不幸4

人事上的“戒”5

玩乐之害6

提倡道义之前7

集团中的人灾8

统御有术——如何掌握高级干部10

业绩和人际关系并重10

高级干部的职责11

统率经理、主任的要素11

从日常行动着眼13

博取他人关心的方法13

现代杰出管理者必备的条件——记住“积虑小益而忘大利”的警惕16

做为高学历时代的指挥者17

具备必要的共鸣感18

不是发号施令的时候19

弹性领导力的发挥20

不要乱下定论21

摒弃守旧思想21

启发“第四才能”22

做老板的必备能力——必须有非完成任务不可的魄力24

领导者本身的基本条件24

对待部下六要素27

领导者的实际任务28

理想别离谱——企业主管不可自期过高32

第二篇 沟通，人性的管理方式35

老板的骂经——老板有没有骂人的权利和必要？他应该怎么骂法呢？37

责备的是与非37

对症下药38

责骂对经营的影响39

开除恶劣干部40

责骂干部要有自信40

理屈则无说服力41

上下一心——老板如何与部属沟通43

巧妙各有一同43

上情下达的要求44

窥知业务全貌45

提供新鲜建议47

夜半陌生客48

深入部属群中48

责备，是病态的管理方式50

为什么出此下策50

误会很常见52

鼓励远胜责备52

两种处理方式54

失败中求取进步55

报告老板，我在外面兼差！——员工在外兼职，怎么办？57

你是在做间谍58

准备工夫要到家58

该不该告诉老板59

外快用在创业准备上60

义务工作也是一途61

如果你是主管——解决人事纠纷二例62

案例一62

案例二64

第三篇 新官上任三把火？67

新官上任万般难——部属会对上任的新官烧上三把火，聪明的新官能利用这三把火，把部属化为合作无间的绕指柔69

洞悉原委排除万难70

先要认清环境71

大肆改革会收反效果72

忠言并不逆耳73

当经理头大的地方——高级行政主管的存在，就是要去应付千奇百怪的问题和人物74

终于爬到了山顶75

戳破百万元的气球76

要开除那个王八蛋？77

别让工厂关门大吉78

她缺少一位丈夫79

你们侵犯了森林地79

沟通比什么都重要——员工对上司的评论制度81

让大伙吐苦水81

一些例子82

最前卫的执行者84

有话直说是否可行86

立竿见影——员工的评价制度88

因地制宜因人而异89

适合各人所需90

最有价值的篮中测验91

自我考核获益良多92

发展能力重于遽下定论93

信心是一切之本94

第四篇 化解企业危机97

等待果陀——企业的三大危机99

咨询专家解决危机101

缺乏年轻才使形成一大痼疾101

保持年龄层次均衡103

依赖单一产品的危机104

拓展市场广招顾客105

研究新产品发掘新市场105

及早顾虑未来106

给公司看病——濒危公司的征候诊断法107

实业界应有的警惕107

向不景气的袭击挑战108

主管步入中年时的危机——愈有野心，愈具创意的主管，受的苦也愈多115

中年的危机115

可能影响工作上的表现116

可怕的第二面人117

心理的崩溃118

沉溺杯中物119

找个人谈谈121

阅读古典名著121

安全度过中年危机122

风险管理——您需要一位风险经理124

社会生态学时代的必然产物124

经营者与生产部门125

联合协调工作126

产品与企业信用息息相关127

第五篇 企业经营的方向盘129

不景气下的营销求——扎实的促销活动131

逐渐恶化的不景气131

消费结构的变化132

该采取何种对策134

购买力在哪里？134

发掘可能购买阶层135

先作周全准备136

突破销售瓶颈138

推移当前的不景气139

今后销售战略的方向140

采取积极行动141

赢得顾客信赖142

反常状态下认识正常143

推销员的基本态度144

处事需满腔热情145

目标要越高越好147

结论148

话里见真章——贵公司的经营方法是否过时了？149

企业经营方向盘——妙用无穷的比率分析法153

有效的财务分析工具153

财务是否健全154

企业经营成绩优劣测验法156

比率分析法的极限158