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第一章　LG：十年蜕变1

一、LG简介1

二、LG集团的改革3

三、改革举措一：强强联合，共谋双赢4

四、改革举措二：重在研发，力求技术领先9

五、改革举措三：以崭新形象定位开拓市场11

1．打造品牌价值11

2．重视产品设计12

3．积极开拓市场13

六、改革举措四：确立以家电为本同时开拓新产品的业务策略16

1．LG电子的基石16

2．开拓数码显示和手机业务17

七、LG的策划部署22

1．“六标准差”树立高端企业形象22

2．“明日之星”策略28

第二章　现代汽车：向世界第五大汽车制造商进军33

一、现代汽车的两个时代33

二、郑世永时代：功劳及过失34

1．郑世永的功劳34

2．郑世永的过失41

三、郑梦九时代：高速增长的企业策略47

1．企业策略一：提高质量47

2．企业策略二：加强技术55

3．企业策略三：业务整合60

4．企业策略四：销售策略66

四、现代汽车的近年发展71

第三章　专业集成电路龙头企业台积电：成功与挑战79

一、台积电简介80

1．台积电的主要业务80

2．台积电的主要客户80

二、集成电路产业结构的变化及其发展历程81

1．何谓集成电路81

2．垂直整合和垂直分工81

3．世界半导体工业的发展进程84

4．为什么要提升制程技术和生产更大的晶圆85

5．台湾半导体工业的发展进程86

三、台积电的业务策略与成功因素87

1．业务策略87

2．台积电的成功因素93

四、台积电的外在威胁96

1．宏观市场96

2．微观市场98

3．整合组件制造（IDM）公司的优势101

4．晶圆代工市场垄断格局受到挑战102

五、台积电的内部问题103

1．退货及折让的增加103

2．供货商集中104

3．外资机构投资高占62％104

4．跨境投资受限制105

5．知识产权官司只是赢了面子105

6．缺乏市场品牌106

六、台积电应收账款分析107

七、总语109

第四章　索尼集团倒下之谜：企业文化的无形之手111

一、索尼的背景111

二、索尼里程碑：创建、成功、不济113

1．索尼的创建113

2．索尼的成功期114

3．索尼的不济期116

三、索尼成功元素不再有效的原因119

四、索尼倒下的原因之一：索尼企业文化120

1．企业文化之一：人治文化120

2．企业文化之二：架构121

五、索尼倒下的原因之二：弃帅保车122

1．出井伸之的构想123

2．失去发展机会123

3．失去根据地126

六、索尼倒下的原因之三：产品管理失当127

1．开发的产品未能迎合市场需求127

2．比对手慢半拍129

七、索尼倒下的原因之四：顾此失彼131

1．业务间的冲突131

2．发展偏离核心，降低被投资的价值132

八、索尼倒下的原因之五：成本控制不宜134

九、第一次改革——“革新60”135

1．重整电子业务136

2．重整娱乐和财政业务137

3．降低业务成本137

4．终身雇用制的阻力138

5．派系斗争138

十、解决核心问题——企业文化140

1．出井伸之的终极策略140

2．对出井伸之终极策略的评价142

十一、索尼如何再改革143

1．霍华德·斯金格小档案——为何选择他143

2．霍华德·斯金格的改革——事前准备144

3．霍华德·斯金格的改革——针对的问题144

4．霍华德·斯金格的改革——百日维新？145

5．霍华德·斯金格实际上做了什么146

十二、小结——霍华德·斯金格的改革146

十三、评价霍华德·斯金格的改革147

1．方向正确147

2．力度适中147

十四、前瞻147

1．核心电子业务147

2．半导体业务148

3．游戏业务148

4．霍华德·斯金格的改革——降温中？148

十五、总结149

第五章 日产汽车集团：起死回生的神话151

一、日本民族文化与日产成败的关系152

1．大和民族的文化特质153

2．日产的发展流程：成也文化，败也文化154

二、日产的衰败（1999年前）155

1．财务管理不善156

2．业务成本高昂158

3．非核心资产过多160

4．产品开发迟滞161

5．产能资源过剩163

6．管理能力不足167

7．日产的转折点169

三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融合170

1．戈恩小档案170

2．日法文化的不同172

四、日产的改革173

1．跨部门小组173

2．戈恩与日本传统企业文化174

五、日产的复兴175

1．增强内部管理能力175

2．提升财务管理能力176

3．大幅降低采购成本177

4．出售非核心资产182

5．增强产品开发能力183

6．提升产能利用率185

六、复兴后的日产191

七、总结193

第六章　三菱：财阀式架构195

一、三菱集团的历史195

1．概述195

2．三菱集团的发展史196

3．为什么三菱公司要重新合并成为三菱集团196

4．三菱集团现在的表现198

二、三菱集团股权互控的问题202

1．个别业务不能有效制定政策202

2．未能得到集团资金优惠205

3．拖累集团个别业务发展206

三、三菱为何解决不了架构问题209

1．内在因素209

2．外在因素211

四、个案1——三菱电机213

1．改革背景213

2．改革分析215

五、个案2——三菱汽车221

1．改革背景221

2．改革分析224

六、个案3——三菱重工231

1．改革背景231

2．改革分析232

七、总结242

第七章　佳能：十年腾飞243

一、佳能的背景243

1．佳能的起源243

2．佳能的现状244

二、佳能击败施乐的案例245

1．施乐何许公司245

2．佳能的进入246

3．技术策略246

4．市场策略247

三、佳能出现的问题249

1．背景249

2．不求利润，只重销售额250

3．业务分散，并出现亏损250

4．年功序列制252

5．终身雇用制254

6．过往CE0以和为贵，因循守旧，没有能力改革254

四、新社长简介256

五、御手洗富士夫提出的方案257

1．方案一：撤出与巩固——砍掉赔钱的产业（1996～1999年）257

2．方案二：生产线的改革261

3．方案三：技术和产品的全面整合271

4．方案四：开拓高端产品市场274

5．方案五：原型最小化——三维计算机辅助设计（2000年至现在）280

六、终身雇用制对佳能的影响283

1．终身雇用制的起源283

2．终身雇用制的前提283

3．终身雇用制的特点284

4．终身雇用制的优点284

5．终身雇用制面临的挑战285

6．终身雇用制的破灭286

7．佳能的“终身雇用制”288

七、总结与展望289