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导言1

第一部分 战略逻辑的基本要素17

第一章 基本原则17

供需平衡（一些公司为什么难以找到客户，而另一些公司则不能生产出足够产品的原因）18

为什么供应有的时候不能满足需求22

产品（或服务）什么时候才真正具有独特性24

差异性和持续的利润28

成本差异30

错误的二分法42

阻止进入的价格44

竞争45

结论51

第二章 战略分析的核心单位53

部门什么时候不是部门54

例子：个人计算机部门的活动57

找到公司内部的收益之源64

如何做出正确的竞争分析70

收益的另一个源泉：行业的重组74

结论79

第三章 行业的演变81

预见性分析的方法论83

技术变化——行业变化的第一发动机85

行业的成本结构变化85

产品的内在“差异”的改进88

规则的变化90

需求的变化92

直接变化和诱使的变化95

新技术和战略逻辑97

从演变到创造：战略逻辑在新商业中的应用104

网络效应：走向自然垄断108

演变战略：进入壁垒的消蚀113

从瞬间灵感到永续经营115

结论116

第二部分 公司发展的分析121

第四章 从活动到企业121

公司为什么要实施纵向合并122

纵向合并的大谬误：中介的消除124

行业分解的逻辑127

在纵向合并决定中的进入壁垒现实132

为什么纵向合并通常会降低公司的长期效益134

纵向合并在什么时候才有意义139

明显的解决方法：转包合同143

对做出纵向合并决定的一些指南147

全新的解决方法：“战略网络”150

结论153

第五章 全球化进程和入门费155

全球化和战略逻辑159

国际化进程战略164

需求国际化的商业特征165

它为什么总是表现不佳170

设计公司国际化进程的一些指南174

多数人的认识和学习178

跨国公司的战略179

结论187

第六章 多样化189

多样化公司的管理191

组合计划技术193

为什么组合管理方法（及集团公司）不能发挥效用196

管理组合不是战略198

战略逻辑和黑猩猩200

多样化不是减小风险……除非203

尊重战略逻辑的新企业的成长206

结论213

第三部分 行动中的逻辑217

第七章 对成长的研究：合并和收购217

合并或收购的战略理由219

合并和收购为什么经常失败226

观点正确，但是代价太大237

实践思考241

第八章 设计一个成功的战略245

战略的失败246

什么东西不是战略248

战略思维259

对战略思维的一些指南268

结论270

结论 从逻辑到实践273

在一个好部门中还是有一个好的管理？273

战略逻辑和管理能力274

运气，一个关键的变数276