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第1章 知识管理到底是什么，有什么用1

1.1 知识管理全景1

1.2 波士顿矩阵3

1.2.1 关联和抽取4

1.2.2 关联和推送4

1.2.3 搜集和推送4

1.2.4 搜集和抽取4

1.2.5 综合方案5

1.3 界定范围5

1.4 为什么现在需要知识管理6

1.4.1 快速学习，追随变化6

1.4.2 信息过载7

1.5 总结和下一步8

第2章 知识经理职责9

2.1 知识管理领导者的关键要素10

2.2 定义知识经理10

2.3 其他知识管理角色12

2.3.1 知识管理团队12

2.3.2 知识管理赞助人12

2.3.3 领导组12

2.3.4 知识管理框架涉及的角色12

2.4 总结和下一步13

第3章 向高层论证知识管理的价值14

3.1 对您而言，知识是一个关键业务问题吗14

3.2 有没有证据表明，您所在的组织知识没有管理好15

3.3 改进知识管理能够创造实际价值吗16

3.4 需要搜集什么证据17

3.5 谁来决策是否投资17

3.6 具体要他们决策什么17

3.7 总结和下一步18

第4章 知识管理战略背后的十个原则19

4.1 知识管理战略原则19

4.2 样例：非洲加纳的STAR项目32

4.3 总结和下一步33

第5章 战略结构，战略输入34

5.1 方法一，访谈35

5.2 方法二，研讨36

5.2.1 例一，某小型组织的一天研讨（如表5.1所示）。36

5.2.2 例二，哥伦比亚石油公司的两天半研讨（如表5.2所示）。37

5.2.3 例三，部门或业务单元研讨38

5.3 总结和下一步38

第6章 寻找潜在的业务需求和动力39

6.1 四个可能的关注领域39

四个关注点，应该以哪个为重点？41

6.2 服务、制造、销售、流程和产品41

6.3 组织人口统计特征42

6.4 样例：基金项目的知识管理44

6.5 总结和下一步45

第7章 知识管理的愿景和范围46

7.1 价值陈述样例47

7.2 您的愿景陈述会是怎样49

7.3 提出愿景49

7.4 确定范围50

7.5 范围陈述样例51

7.6 总结和下一步52

第8章 战略知识领域53

8.1 找出战略知识领域54

8.1.1 自顶向下54

8.1.2 自底向上56

8.2 战略知识领域排序56

8.3 战略地图57

8.4 样例：非洲发展银行和国际农业发展基金的关键知识领域59

8.5 总结和下一步60

第9章 评估知识管理现状61

9.1 评估问题63

9.2 评估流程64

9.3 评估结果应用65

9.4 样例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知识管理65

9.5 总结和下一步67

第10章 知识管理框架68

10.1 为何需要知识管理框架68

10.2 在战略指导下定义框架69

10.3 定义框架所需回答的问题69

10.3.1 人员和职责70

10.3.2 流程71

10.3.3 技术71

10.3.4 管控72

10.4 怎样找到这些问题的答案72

10.5 样例：美国航空航天局的知识管理框架73

10.6 总结和下一步：74

第11章 信息和内容管理75

11.1 知识库所需的技术平台：需求分析76

11.2 信息架构78

11.3 知识文档生命周期流程78

11.4 “健康加拿大”知识管理的信息数据结构80

11.5 总结和下一步80

第12章 知识管理技术81

12.1 理解组织目标82

12.2 了解用户需求82

12.3 知识管理融入流程84

12.4 培训与沟通84

12.5 知识管理的度量指标84

12.6 高层支持85

12.7 跨职能部门参与85

12.8 技术只是手段不是目的86

12.9 充足的预算86

12.10 需求路标流程86

12.10.1 需求87

12.10.2 知识管理技术的类型87

12.11 样例：欧洲发展政策管理研究中心的知识管理与沟通战略93

12.12 总结和下一步94

第13章 变革管理95

13.1 变革管理原则95

13.1.1 原则：论证变革价值96

13.1.2 原则：建立领导团队96

13.1.3 原则：提出动人的变革愿景96

13.1.4 原则：制订沟通计划97

13.1.5 原则：授权广泛行为97

13.1.6 原则：速赢，然后广泛宣传97

13.1.7 原则：消除变革的障碍98

13.1.8 原则：固化变革99

13.2 变革管理计划99

13.2.1 组织影响管理100

13.2.2 利益干系人和赞助人管理100

13.2.3 沟通：规划与管理101

13.2.4 培训：规划与管理103

13.3 总结和下一步104

第14章 干系人105

14.1 干系人影响模型105

14.2 谁是关键利益干系人107

14.2.1 高级管理团队107

14.2.2 公司首席执行官108

14.2.3 明显持怀疑态度的高层108

14.2.4 关键部门主管108

14.2.5 试点项目赞助人109

14.2.6 知识管理实践社区109

14.2.7 外部机构110

14.3 如何影响利益干系人111

14.4 倾听知识工作者的诉求111

14.5 总结和下一步113

第15章 试点项目114

15.1 关于试点114

15.2 挑选试点项目115

15.3 如何寻找候选试点项目116

15.4 别忘了在高层试点117

15.5 试点项目的排序选择118

15.5.1 组织支持度119

15.5.2 可衡量性119

15.5.3 扩展性119

15.5.4 可行性120

15.6 在知识管理战略中展示试点项目清单120

15.7 样例：临床医疗新机构的知识管理战略试点项目120

15.8 总结和下一步120

第16章 论证业务方案，确定投入产出122

16.1 评估回报大小123

16.1.1 提升市场份额——中标率123

16.1.2 提升市场份额——缩短上市周期123

16.1.3 提升市场份额——进入新市场124

16.1.4 提升企业利润——最佳实践全球落地124

16.1.5 提升企业利润——缩短学习曲线125

16.1.6 提升企业利润——降低风险125

16.1.7 提升企业利润——减少管理费用126

16.2 计算投资回报（ROI ）126

16.3 寻找参照127

16.4 样例：MWT知识管理项目的投资回报128

16.5 总结和下一步129

第17章 游击战略130

17.1 游击战略131

17.2 游击战略需要勇气132

17.3 总结和下一步133

第18章 知识保留战略134

18.1 业务动力135

18.2 范围和愿景136

18.3 关键知识领域，以及现状评估136

18.4 知识管理框架136

18.5 干系人138

18.6 变革管理138

18.7 试点138

18.8 战略管控139

样例：洛杉矶卫生局的知识保留战略139

18.9 总结和下一步140

第19章 组建实施团队141

19.1 任命知识管理团队负责人142

19.2 任命知识管理团队143

19.2.1 人员能力143

19.2.2 流程能力144

19.2.3 技术能力144

19.2.4 激情144

19.3 确定汇报关系144

19.4 领导组145

19.5 实施规划146

19.6 预算148

19.7 总结148

第20章 结语149

附件A 沟通计划模板151

作者简介153

跋155