超越人力资源管理 作为人力资本新科学的人才学2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

超越人力资源管理 作为人力资本新科学的人才学PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第1章 必要的演变——人事管理、人力资源管理、人才学1

未知的人才战略2

人力资源战略必须变得真正具有独特性3

寻找未知的人才机遇3

领导者必须像对待任何至关重要的资源那样做出人才决策4

超越人力资源管理：向人才学的必要的演变5

人力资本的重要性5

人力资源管理中的顽固的传统主义8

必要的演变：一个范式扩展11

当今的人才决策是如何做出的17

标志一门决策科学出现的条件20

市场、决策科学和专业做法的区别21

决策科学从专业做法演变而来23

人才学：新的决策科学25

人才战显示了对人才学的需要26

必要的演变和人力资源专业人员的角色28

本书的目标30

本书的组织架构31

第2章 应用于人才的一门决策科学——了解必要的组成成分33

为什么是一门“决策科学”33

决策34

科学36

一门人才决策科学的组成成分38

决策框架39

管理系统整合43

共享的心智模式47

数据、量度和分析49

着眼于最优化51

使用决策科学原则来改变思维方式58

结论59

第3章“人力资本桥梁框架”——影响、效力和效率中的支点61

应用于人才的影响、效力和效率62

影响支点：人才与组织最能影响可持续的战略成功之处65

可持续的战略成功65

资源与流程67

组织与人才68

效力支点：方针与做法最能影响组织与人才的绩效之处72

互动与行动73

文化与能量77

方针与做法79

协调一致性如何改变竞争的游戏规则81

效率支点：投资最能影响方针与做法组合之处82

自下而上应用的人力资本桥梁框架83

人力资本桥梁如何使所有的组织与人才协调一致84

结论87

第4章 战略分析中的影响——寻找战略支点93

影响：将战略成功同组织与人才联系在一起94

传统上，战略着重于成熟的决策科学95

分清何为重要与何为关键96

通过四种透镜所看到的战略98

波音公司与空中客车公司：一个介绍99

空中客车公司与747竞争的举动100

波音公司对A380项目启动的反应102

运用战略假设透镜103

支点：战略假设存在差别之处104

能揭示战略假设中的识见的问题105

运用竞争定位透镜105

为什么通用的战略范畴不能单独奏效106

能揭示竞争定位中的识见的问题107

波音公司的787与空中客车公司的替代产品107

空中客车公司通过A350做出的回应108

差异化因子图110

竞争定位如何形成人才战略110

资源与流程透镜111

运用战略资源透镜114

与复合材料能力相关的战略资源115

对波音公司的战略资源支点的分析116

空中客车公司的反应：以高级铝材替代复合材料117

运用业务流程透镜117

使战略分析和质量举措挂钩118

波音公司制造流程中的约束后遗症118

作为支点的业务流程的变革119

整合战略支点120

战略支点与战略动态121

结论123

第5章 组织与人才中的影响——使战略支点同结构与角色挂钩125

组织的支点127

使组织设计与企业组合战略挂钩127

使组织设计与价值链挂钩129

空中客车公司面临的战略性组织挑战130

围绕着战略资源进行组织131

业务流程约束因素的组织意义与影响132

人才资源库之间的相对关键性133

波音公司的公共关系134

波音公司的供应商关系管理134

人才资源库内部的相对关键性135

将数量和质量关键性应用于人才资源库136

靠组织与人才识见更好地竞争138

使用关键性来指导和解释差异化的人才资源库投资142

减少关键性以规避风险144

考虑发展关键性，而不仅是绩效关键性147

提高与人才要求相关的弹性149

基于关键性在劳动力市场上竞争150

结论152

第6章 绩效与潜力中的效力——通过文化与能量使关键的互动与行动协调一致155

行动与互动揭示的是如何扮演角色157

波音公司的关键性行动与互动159

波音公司工程师的收益率曲线160

波音公司的一种新型的关键工程师163

在传统的职位描述之外的未知机遇164

超出了典型的任务或关系的关键性165

对未来的工作分析的意义和影响167

文化与能量169

应用于波音公司的文化与能量171

超越了波音公司组织边界的文化与能量172

整合和平衡COM与文化173

人力资本桥梁框架中的胜任力174

人力资本桥梁框架中的员工投入和协调一致175

威廉斯-索诺玛公司：将互动与行动同能量与文化整合起来176

结论179

第7章 方针与做法中的效力——构建人才程序的战略组合181

充分必要条件183

应用于人才获取的充要条件185

发展的充要条件190

作为决策基础的充要条件191

基于协同作用的组合192

着眼于最优化，而不仅仅是最大化193

改善基准193

波音公司：方针与做法的协同作用195

竞争优势：人才供给与人才需求相辅相成之处196

波音工程师的独特供需200

星巴克：在信任的基础上打造人力资源做法203

星巴克的战略支点：增长与体验204

把增长与体验转化为星巴克基于信任的人才战略205

挖掘星巴克咖啡师的隐性和显性才能208

使星巴克的程序与做法协调一致，以发挥协同作用209

结论214

第8章 组织与人才投资中的效率——获取并配置资源以优化人才组合217

赛仕软件：通过低效率竞争？221

水面下的冰山：机会成本和人才投资224

人力资源员工和合同工的时间225

人力资源部门以外那些人的时间226

参与者的时间228

影响力或政治信用229

效率的正向作用和陷阱的规避230

效率与会计制度切实相关230

效率易于基准测试232

效率提供了外包绩效的明确的量度标准234

效率为流程改进提供了切实的里程碑235

结论236

第9章 人才的量度与分析方法——超越LAMP量度标准239

在人力资源量度上碰壁241

超越对人力资源职能的价值的证明243

LAMP框架244

逻辑：实施人力资本桥梁决策框架248

量度标准：考虑值得考虑者248

诊断量度系统250

在组织数据库中发现人才与组织量度标准253

组织绩效层255

人力资本层256

人力资源系统层257

人力资源投资层258

分析方法：在数据中发现答案259

分析方法如何支持更好的决策260

在组织中发现人才分析方法260

流程：使识见具有激励性和可操作性262

有限品牌公司的店铺级量度的演变263

从“报薪金总额的账”到“配置人才资源”265

使主观的更为客观265

通过人才决策透镜看店铺运营266

允许逻辑模式推动量度标准268

让分析方法互动271

更好地竞争271

结论272

第10章 让人才学奏效——人力资源演变如何成为现实275

让领导者们就地投入276

人才学不能只是又一项人力资源程序277

领导者们知道人重要，那么，下一步是什么？278

将人才学同组织的变革努力联系在一起278

将人才学同其他人力资源变革努力整合起来280

将人才学同现有的管理系统和流程整合起来282

战略规划284

继任规划285

运营规划与预算编制287

绩效管理与目标设定289

将人才学同现有的心智模式整合起来292

好事达：像建构业务逻辑那样建构人才逻辑294

成功是当业务语言成为人才语言时295

目标是可持续的变革，而非单一的程序或事件296

人力资源与一线部门学习和使用人才学的方式不同297

结论299

注释301

作者简介321

介入、参与和投入——本书的一个切入角度&（于慈江）323