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第一章 绩效管理指标体系的构建3

绩效管理的“三阶段论”　3

绩效指标有何功用　4

绩效指标体系的建立与实施　6

指标体系的实施技巧　10

案例　公司绩效指标管理办法　12

第二章 绩效指标分解的工具和方法27

错误实践一：指标平移分配　27

错误实践二：指标之间无因果　28

错误实践三：不同岗位的指标难度差异大　28

方法一：利用财务工具分解运算关系　29

方法二：利用关键成功要素法（CSF）分解相关关系　30

方法三：用鱼骨图、帕累托图分解因果关系　32

案例 分解市场占有率指标　34

第三章 建立目标卡和指标库43

错误实践一：目标卡缺乏定量标准　43

错误实践二：指标缺乏明确定义　44

错误实践三：缺乏指标管理　45

方法一：目标卡字段设计　46

方法二：目标卡填写要求　49

方法三：指标库管理　50

案例 目标卡设计（一）　52

目标卡设计（二）　54

困境一：评价主体不当　61

第四章 岗位绩效指标的提炼技术61

困境二：方法急需整合　62

困境三：指标权重避难　62

方法一：指标有效提炼　63

方法二：“于用完达”表述法　64

方法三：权重设计技巧　65

方法四：指标分级方法　66

案例一 岗位绩效指标提炼过程演示　69

案例二　KPI指标评价会议制度　71

错误实践一：只评价总体满意度　79

第五章　服务质量的绩效指标设计79

错误实践二：由服务当事人去调查满意度　80

错误实践三：缺乏量化选择项和开放性问题　80

方法一：使用VOC工具和平衡计分卡　82

方法二：使用SERVQUAL模型　83

案例 某公司客户满意度指标考核办法　88

第六章 定性工作的量化指标设计105

错误实践一：明知工作不可比，偏要强制分布　105

错误实践二：有评价等级，无绩效测量　106

错误实践三：达优率过高，使考核显得多余　106

步骤一：用流程图和四分法寻找关键业绩领域　107

步骤二：评价项目和标准设计　109

步骤三：用管理控制图做相对比较　111

案例一职能部门工作质量评价表　113

案例二 员工满意度考核办法　118

第七章 态度、能力的考核技巧131

错误实践一：所有岗位的态度、能力指标都一样　131

错误实践二：态度、能力指标高度相关　131

错误实践三：态度、能力指标区分度差　132

步骤一：确定本岗位的胜任特征　133

步骤二：态度和能力指标的取舍　134

步骤三：编制行为锚定量表　135

案例一　管理层态度、能力指标库　136

案例二　员工态度、能力指标库　142

第八章 经营班子考核指标设计151

困境一：考核模式选择难　151

困境二：业绩标准谈判难　151

困境三：难以反映真实的经营状况　152

方法一：“双考核”模式　153

方法二：二级目标设计　154

方法三：合理反映财务状况　156

案例　某电网公司经营班子指标设计过程　158

困境一：单一的财务导向　173

困境二：忽视未来　173

第九章 营销类人员考核指标设计173

困境三：道德风险　174

方法一：销售人员“三定一包”法　175

方法二：营销人员的双重任务模式　176

方法三：营销高压线设计　179

第十章　绩效指标评估信息系统185

困境一：表格繁多　185

困境二：沟通单一　185

困境三：统计粗略　186

方法一：友好的界面设计　186

方法二：完善的平台设计　187

案例 绩效指标评估系统操作要求及功能介绍　188

方法三：方便的统计工具　188

第十一章 如何化外驱力为内驱力199

困境一：对绩效管理中的角色认识不清　199

困境二：热情难以激发　199

困境三：中国式沟通对绩效管理的影响　200

方法一：目标塔工具　201

方法二：公众承诺　202

方法三：社会助长　203

案例　绩效管理沟通制度　205

跋　217

参考文献　218