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第一章 问题的提出1

情境1：为什么目标明确，实际却离目标越来越远2

情境2：如何消除公司内部对未来发展定位的分歧3

情境3：企业进行合并、重组之后，如何快速凝聚人心，增强员工对企业的信心6

情境4：公司即将上市，如何才能让投资者对企业发展充满信心7

情景5：企业领导对集团内多元业务结构和复杂的职能管理力不从心时怎么办9

情景6：企业有较多的现金剩余，如何让这些现金产生更大的投资回报12

第二章 理论有关企业战略的观点和思考17

第一节 战略认识18

观点1：战略是关于未来发展的总体谋划，重点是定位＋商业模式18

观点2：什么样的人做什么样的事，人是战略制定的基本出发点24

观点3：战略是愿景、环境、实力三者集合的产物26

观点4：以什么样的态度、什么样的方式、做什么样的事，是三个重要的战略选择28

观点5：战略思路决定企业出路，战略高度决定企业高度31

观点6：脱离实际、夸夸其谈的战略是找死，拘泥实际、缺乏前瞻的战略是等死33

观点7：确保生存与获得盈利是企业战略规划的基本目标，做精做专或做强做大是企业战略规划的阶段性目标，做长做好是企业战略规划的终极目标35

观点8：通过标杆学习提升运营效率，通过创新定位超越标杆企业37

第二节 战略制定（分析、设计、选择）38

观点9：战略制定的核心在于创新38

观点10：产业价值链分析是产业金矿的探测器41

观点11：五力模型：对行业竞争的结构化系统分析方法42

观点12：竞争优势源自资源的独特性，持续则取决于资源的不可模仿性45

观点13：资源源于发现和创造46

观点14：价值曲线是战略反思的CT机52

观点15：SWOT分析是企业了解自我的镜子54

观点16：打破旧的游戏规则——削弱别人的优势，建立新的游戏规则，发挥自己的优势56

观点17：把握价值链的关键环节，可使企业由被动变主动，由配角变主角59

观点18：关注客户挖掘蓝海，模仿对手陷入红海63

观点19：顾客价值定位：扬企业之所长，满足顾客之所需67

观点20：价值创造的新途径——通过产业链整合创造价值69

观点21：商业模式创新是战略设计的重点77

观点22：创建竞争壁垒是实现企业价值最大化的有效策略82

观点23：盈利模式：从赚人人能赚的钱，到赚别人看不见和赚不了的钱85

观点24：合作模式：从博弈合作，到信任合作，再到共赢合作88

观点25：目标定位：“跳一跳”能实现的目标是落后的目标90

第三节 战略实施92

观点26：执行战略有时比制定战略更重要、更困难92

观点27：锁定效应、网络效应、规模效应是战略有效性的重要指标94

观点28：建立战略流程是保障战略有效实施的重要手段96

观点29：员工的积极参与是战略实施的决定性因素96

观点30：战略意图必须体现在组织结构之中97

第四节 中国特色战略99

观点31：中国企业的战略制定重点是企业愿景、目标与定位99

观点32：在中国，采取适度多元化战略可加速资本原始积累101

观点33：中国市场更适合培养小巨人104

观点34：模仿、学习仍然是中国企业的有效战略手段107

观点35：对于多数中国企业，机会型战略优先于创新型战略108

第三章 方法战略规划一般过程和方法111

第一节 战略规划十步法112

一、战略现状分析：了解企业战略演变过程和战略规划起因112

二、识别战略类型，明确战略重点，选择合适的战略方法116

三、企业愿景分析：想做一家什么样的企业119

四、市场环境分析：我们可以做什么125

五、企业实力分析：我们能够做什么135

六、总体战略与战略选择145

七、确定业务战略153

八、战略差距分析163

九、战略措施拟定：如何消除战略差距，实现战略目标164

十、战略评估167

第二节 战略研讨会169

一、战略研讨会适用场合170

二、战略研讨会三步法171

第四章 案例一个真实企业的战略制定过程173

第一节 战略规划的起因174

一、企业状况174

二、发展战略现状梳理175

三、进行战略规划的起因176

四、企业战略规划委托咨询内容179

第二节 战略诊断180

一、诊断调研180

二、行业研究181

三、企业实力诊断183

四、诊断结论沟通191

第三节 发展战略设计193

一、明确目标定位和总体战略193

二、发展战略的设计、沟通195

三、制定主要战略措施196

第四节 战略的宣贯198

一、制定战略规划稿198

二、公司战略的宣讲199

三、战略措施的分解落实199

第五节 战略实施效果总结200

一、战略实施效果201

二、战略实施的经验总结202

第五章 深化战略设计与实施过程中的问题解答205

第一节 战略制定206

问题1：以前没有战略公司运作得好像也不错，什么情况下必须制定战略206

问题2：公司战略是否就是老板的战略208

问题3：一个好的战略规划应该是怎样的？如何评估战略规划的好坏209

问题4：经营班子对未来的发展思路比较清楚，是否就不需要进行战略规划了210

问题5：企业战略规划应该是董事会推动来做，还是总经理推动来做211

问题6：企业战略是不是一定要请咨询公司来做211

问题7：企业如何来取舍咨询公司提出的战略方案213

问题8：现在战略分析工具很多，如何来选择合适的战略分析方法214

问题9：行业研究在战略制定中到底起什么作用216

问题10：战略规划中，研究标杆企业的目的是什么？如何选取标杆企业217

第二节 战略定位218

问题11：如何来判断商业模式的好坏218

问题12：如何正确地选择进入新行业的时机和方法220

问题13：通常在什么情况下可以考虑转行222

第三节 战略宣贯223

问题14：企业有没有必要召开专家战略论证会223

问题15：公司战略是商业机密，是否应该严格保密224

问题16：企业战略向员工宣贯应该怎么做226

问题17：我们企业的战略稿出来后，就被搁在了一边，这是为什么228

问题18：如何才能避免战略写一套，做一套229

第四节 战略实施230

问题19：企业战略如何与年度经营计划相衔接230

问题20：如何把公司战略分解落实到日常工作中去231

问题21：战略规划的实施一定要有相关的制度作为保障吗232

问题22：战略在实施过程中一旦失败，这个战略规划该怎么处置233

问题23：一般多长时间进行一次战略评估与调整比较合适234

问题24：如何对战略与战略目标的执行情况进行考核234

问题25：公司战略在各层面发生脱节怎么办236

问题26：为什么经常学习国内外战略管理的先进做法，却不能产生持续的效果237