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第1章　绩效管理为什么失败1

绩效管理与组织战略实施相脱节3

绩效管理成了“大棒”　4

绩效管理被认为只是人力资源部门的事6

忽视员工参与，绩效管理成为单纯的绩效考评10

绩效管理就像一个怪圈，我国企业没有跳出这个怪圈的症结在于沟通出了问题11

没有考虑组织的文化、氛围与所处发展阶段13

小郭与小林的境遇所反映出的对考评者培训的忽视15

第2章　绩效管理与企业经营17

研究企业的绩效管理，首先应从企业整体的价值链角度来思考19

“要是能及早地发现公司运营中存在的问题，那该多好啊！”　22

刘总恍然大悟：“一个企业的兴衰成败取决于员工的努力程度”这句话听起来很对，但仔细一琢磨，也不全对23

柯维特公司由于缺乏控制而最终走向了破产；麦当劳却由于其出色的考评控制体系得以迅速发展26

想要改变员工的行为，就得先改变考评项目与激励计划28

留住那些对企业很关键的人才，关键在于正确和及时地评估30

绩效管理真的不适合中国企业吗？问题出在我们的绩效管理体系的实施过程而不是绩效管理体系本身33

案例 摩托罗拉公司的绩效管理36

第3章　绩效计划41

“能够考量的，才能够实现”；“不能考量的，就不能实现”　44

绩效考评内容就是要解决绩效考评考什么的问题　49

美国小镇警察局长的无奈与绩效指标的选择51

组织绩效指标的来源：组织战略、外部客户需求52

部门／岗位绩效指标来源：组织绩效指标，部门／岗位职责，内、外部客户需求54

从刘小姐的苦恼谈绩效标准与绩效合同的设定56

绩效计划阶段的一个重要环节就是鼓励员工自主地提出绩效计划60

案例　A公司总经理与工厂经理绩效计划的沟通65

附录1　绩效指标库69

附录2　某电信公司绩效合同71

第4章　绩效管理工具77

目标管理的制定流程79

目标管理是目前许多企业应用的绩效管理工具，但状况并不如预计的那样有效　82

周先生的遭遇与一种完整有效的绩效管理体系——KPI　84

平衡计分卡可将公司的经营战略以一系列的相关联的业绩考量方法来表现91

360°反馈之所以被越来越多的公司使用，是因为它可以全面收集员工的信息100

素质测评中心不是一个实体的概念，而是一个过程106

案例　M公司关键绩效驱动力的变迁115

第5章　绩效执行117

绩效计划的执行特色119

为了衡量工作成果，改正偏差，确保绩效计划的达成，有必要进行必需的绩效计划追踪122

赵经理到底该怎么办呢？绩效指标与绩效标准是否应该调整与修正124

亨利·法约尔的对比试验说明把考评的结果反馈给员工是非常重要的126

案例　FMC应用平衡计分卡建立基于战略的绩效体系　132

第6章　绩效考评135

两个绩效数据库：组织／部门绩效数据库与员工／岗位绩效数据库137

在绩效考评过程中经常会出现一些误区，这需要通过制度与培训的两手加以规避138

一旦考核工作完毕，一件重要的事就是将结果告诉员工145

第7章　绩效改善之员工绩效151

员工绩效诊断模型：四因素诊断箱、三因素模型、P=f(s,o,m,e)模型154

绩效管理不同于绩效考评的地方，就在于其着眼于员工的职业发展、能力提升以及绩效的持续改善156

绩效改善与绩效发展是两个不同的概念162

对员工来说，绩效考核是一个基本的信息来源和改进的依据163

附录　绩效沟通技巧培训情景170

第8章　绩效改善之组织绩效175

只有先确定绩效差距，找出所要改善的绩效指标与议题，才谈得上组织绩效的改善178

组织绩效改善模型：文化与人员，流程，结构与系统，技术185

附录　组织绩效评价指标191

第9章　绩效改善之绩效管理体系193

绩效管理体系诊断的三种方法：PDCI循环分析、“良好做法检查”、“投入-过程”模型195

1993年英国施乐公司实行新的“绩效反馈与开发”考评体系；贝尔阿尔卡特公司对绩效考评制度提出了改进198

附录1　绩效管理体系诊断问卷1203

附录2　绩效管理体系诊断问卷2207

第10章　绩效管理体系设计211

绩效管理体系的改革是推进员工行为改革与组织绩效改善最有效的工具之一214

不同的考评目的、职层、职级决定不同的考评内容216

考评的周期应该有长有短，考评的频率也有多有少218

由谁来进行考评219

不同的绩效考评结果的确会产生不同的绩效221

绩效考评结果可为人力资源管理和其他管理决策提供大量的有用的信息223

将绩效与奖酬制度联系起来225

案例　A制药企业的绩效管理体系设计230

参考文献235