渠道运行管理2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

渠道运行管理PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

第一章 导论1

第一节 营销专业人士如何管理渠道1

第二节 商务竞争的发展与渠道运行3

一、商品与服务分销中的新渠道：建立多渠道分销体系3

二、渠道间结构性的商务竞争4

第三节 营销渠道运行中嫁接新的通信技术5

一、邮件营销渠道运行5

二、基于互联网的电子邮件、QQ和MSN渠道运行5

三、固定电话与移动电话渠道运行6

四、广播电视渠道运行7

五、电影院渠道运行7

六、闭路、有线电视渠道运行8

第四节 新渠道视角8

一、商品的价值实现依赖于营销渠道运行8

二、没有任何单一营销渠道运行是完美的9

三、更高销售记录的创造有赖于周全的营销渠道运行选择9

四、改进营销渠道运行管理实现销售目标10

五、营销渠道运行管理效率提升的真谛在于：管理沟通总效率的不断提高10

本章小结11

一、商务成败与营销渠道运行管理中制造商一经销商关系的差异11

二、营销渠道运行管理中良好的经商行为是达到可持续成功的关键12

三、如何发掘现存营销渠道运行的价值是一门新的艺术12

四、有效地开发新的营销渠道与稳妥运行有赖于公司职员的创意与合作12

第二章 营销渠道运行的概念和渠道目标13

第一节 使得渠道运行日益重要的五个因素16

一、企业要获得足够的竞争优势变得越来越难16

二、分销商能力日益提升17

三、新的竞争压力的增加17

四、科技日新月异的发展17

五、企业对于分销成本控制与削减的需要18

第二节 渠道运行的概念及其特点19

一、美国市场营销协会：企业组织功能19

二、渠道是创造、沟通与交付客户价值的多重过程的集合19

三、营销渠道运行的特点概要19

第三节 渠道运行在营销组合中的地位20

一、产品战略与渠道运行的匹配20

二、价格战略与渠道运行20

三、销售促进与渠道运行战略20

四、通路战略：营销渠道运行战略和“物流”管理20

第四节 营销渠道运行管理中的核心问题21

一、营销渠道运行的性质与功能21

二、制造商组织渠道成员以实现渠道运行功能21

三、更高效的物流和供应链运行管理21

四、营销渠道运行设计及实践中的其他问题22

第五节 营销渠道运行的类型22

一、消费者产品市场上的渠道22

二、商用产品市场上的渠道23

三、混合型的营销渠道23

第六节 垂直营销渠道运行体系24

一、公司化的垂直营销渠道运行体系25

二、管理型的渠道运行体系25

三、契约式的渠道运行体系25

第七节 渠道主导者怎样将价值传递给客户26

一、客户从营销渠道运行中期望获得的价值26

二、客户希望去哪里购买他们需要的价值26

三、客户喜欢用何种方式购买物品26

四、客户喜欢去哪类商店购买物品27

五、客户是否注重产品的附加服务27

六、如果是注重附加的话，客户注重哪种附加服务28

本章小结28

第三章 营销渠道运行的参与者29

第一节 渠道运行参与者31

一、渠道运行中的成员参与者31

二、非成员的渠道运行参与者32

第二节 营销渠道运行中批发商的类型32

一、商业批发商33

二、经纪人33

三、代理商33

四、制造商的销售分店及其销售办事处34

第三节 国际批发业的发展趋势34

一、不断寻求更好办法提高整个营销渠道运行效率和经济效益34

二、经常性地改进服务、提升质量，以进一步降低渠道运行成本34

三、在大型零售商和批发商之间的界限变得越来越模糊34

四、在越来越多的渠道运行环节使用自动电算化和网络35

五、渠道运行中越来越明显的国际化发展35

第四节 渠道运行中适合于承担分销任务的零售商35

一、能够使制造商及其产品更接近目标客户36

二、在个人购买实现的过程中能够提供个性化的优质服务36

三、现场广告对于顾客是否有吸引力36

四、能经常性地主动收集消费者的需求信息36

五、有能力积极提供更适合的产品组合，以满足客户需求37

六、销售点的覆盖可以使分散的顾客能够容易到达37

七、能根据季节性的需求变化来向生产商和供应商下订单37

第五节 渠道运行中对于零售商的分类方式38

一、产品系列的宽度和深度38

二、实现服务的级别与范围38

三、基于价格政策分类的零售商39

四、基于组织形式与运作机制分类的零售商39

五、基于商业规模分类的零售商39

第六节 渠道运行中按业务的宽度与深度分类的零售商40

一、专用品商店及其连锁运行40

二、百货商店及其连锁40

三、超级市场41

四、便利商店及其连锁41

五、超级商店41

六、特级市场42

七、折扣店及其连锁42

第七节 渠道运行中按价格分类的零售商42

一、折扣商店42

二、零售店42

第八节 渠道运行中零售商按组织方式分类43

一、连锁式经营管理43

二、零售合作社（零售店关合经营）43

三、特许专卖机构授权经营44

四、集中所有制的销售联合大企业44

第九节 国际零售业发展的特征与趋势44

一、零售业态的生命周期44

二、零售业的车轮理论45

三、非商店零售方式不断增长45

四、采用混合竞争方式46

五、巨型零售商不断崛起46

六、零售业中新科技的推广应用46

本章小结46

章末案例47

第四章 营销渠道运行环境与渠道参与者行为51

第一节 营销渠道运行的环境53

一、宏观经济运行环境：GDP增长率、通货膨胀率与就业率53

二、法律与规章等制度环境55

三、社会文化环境56

四、科技发展环境57

五、中观产业：特殊业务和一般业务的竞争环境58

第二节 营销渠道运行中渠道参与者的行为、冲突及其原因59

一、渠道参与者的不同的组织行为59

二、渠道参与者的共同行为60

三、渠道运行中成员间的利益冲突及其原因分析60

第三节 渠道运行管理中的“五力”分析63

一、奖励力64

二、强制力64

三、法规、合法权益的运用力64

四、引荐的力量65

五、特有知识产权的力量65

第四节 如何在营销渠道运行管理中运用“五力”67

一、识别不同影响力的来源并恰当运用67

二、仔细选择与运用多种合适的影响力67

三、尽可能避免某些影响力67

第五节 营销渠道运行管理中避免使用强制力的好处68

一、经销商或者特许经营管理者有更高的主动性68

二、双方或多方可更紧密地合作68

三、续签合同时关系破裂的可能性降低68

四、降低被起诉的可能性69

五、降低被经销商联合对抗的风险69

本章小结69

第五章 渠道运行管理中的产品、价格与推广71

第一节 渠道运行管理与产品决策的关系73

一、渠道运行管理与新产品开发73

二、产品生命周期中的渠道管理74

三、产品决策和来自于渠道运行管理的有用信息的关系75

第二节 渠道运行经理在产品研发中的角色75

一、渠道成员参与产品研发的邀请者76

二、渠道成员接受新产品的说服者76

三、使渠道成员覆盖更多新产品计划的制订者76

四、针对渠道成员的与新产品相关的培训的提供者76

五、渠道经理要确保在新产品上市时不存在可能给推广造成损失的关键问题77

第三节 渠道运行经理在定价时要考虑的问题77

一、给予中间商合适的利润77

二、根据不同中间商的职能来确定其利润差异77

三、对有潜力的渠道成员在特殊业务上给予具有竞争力的利润78

四、合乎逻辑和商业规范地分配制造商与中间商之间的利润78

五、追求更多的服务、更高的客户满意度和利润率78

第四节 渠道运行始端生产商在定价中的问题78

一、渠道价格控制79

二、改变价格政策对中间商的影响79

三、渠道管理中的价格上涨转移79

四、分销渠道中的价格激励功能80

五、渠道管理中可能面临的未授权的低价销售80

六、渠道中的“搭便车”问题80

第五节 渠道运行管理中积极的销售推广方式或策略81

一、拉力型策略81

二、推进型策略81

三、组合式策略81

第六节 渠道成员在销售推广方式中的参与81

一、合作式广告82

二、促销补贴82

三、协助行业展示、展览及销售82

四、商店内的销售推广82

五、销售竞赛和激励项目83

六、销售推广的特殊方式83

第七节 渠道运行始端生产商品牌影响力对销售推广的支持83

一、空间传播84

二、印刷广告84

三、销售现场广告84

四、优惠券或赠品84

五、赞助体育赛事85

六、事件营销85

七、找准社会热点实施捐助85

第八节 渠道运行管理中温和的推进促销方式86

一、销售培训项目86

二、内部销售演练86

三、短期可以见效的销售生涯启动激励87

四、销售展示和售后服务品质的完善87

本章小结87

第六章 营销渠道运行中的物流管理89

第一节 为什么物流日益变得重要91

一、直接来自于商业市场的更多需求91

二、更畅通的流通可以降低消耗，节约成本/费用92

三、产品种类的爆炸式增长92

四、商业应用技术的发展及其可靠性92

第二节 什么是物流93

一、商品从生产制造到最终消费的过程中对原材料等的计划与控制93

二、管理从生产、供应到运输与消费的整个过程93

三、专业化的企业通过这个过程的顺利运转而盈利93

第三节 营销运行中物流管理的组成及功能94

一、物流的组成94

二、物流的功能94

第四节 营销运行中物流服务的主要内容95

一、应对订单花费的时间管理95

二、运输途中花费的时间控制96

三、库存的可靠性96

四、商业客户代表访问客户的频率96

五、订货的方便性97

六、从下“订单”到处置订单的平均时间管理97

七、部件和成品的可供情况监测97

八、与产品、服务相关的设备的利用97

九、与产品、服务有关的打印材料98

十、准确送达产品、配件与部件98

第五节 营销渠道与物流相交叉的点与面98

一、建立两者的良性循环98

二、良性循环的维护与完善98

第六节 渠道运行中的供应链管理99

一、SCM的内容99

二、SCM的概念99

本章小结100

章末案例A100

章末案例B102

第七章 营销渠道运行战略与渠道设计104

第一节 营销渠道运行战略106

一、在渠道成员之间建立长期业务发展关系106

二、有效激励渠道成员106

三、在渠道成员之间提高合作水平107

第二节 渠道运行战略的组成要素107

一、分销运行在企业整体目标框架中的地位（在一定时间内）107

二、分销运行在营销体系中的位置107

三、渠道设计中如何达到目标108

四、渠道成员选择108

五、对己有渠道运行的管理109

六、对渠道成员的评估与激励109

第三节 渠道运行中供应商与中间商的关系110

一、松散型关系110

二、紧密型关系110

三、中间型（不松不紧）110

第四节 渠道运行中常用的激励渠道参与者的方式111

一、从所创更多的利润中给予高额酬金111

二、在广告和销售推广中给予更大的支持111

三、在市场调研和合作广告中给予支持111

四、不同渠道间的竞争112

五、提供特别的产品组合112

六、销售培训112

七、建立与发展渠道成员协会112

第五节 渠道运行的决策程序与渠道设计113

一、营销渠道运行的决策程序113

二、依照渠道运行决策程序进行多环节的精心设计113

第六节 渠道运行设计中应考虑的具体问题113

一、从商业竞争的角度看待市场状况114

二、基于产品特征的渠道运行设计114

三、与同行业其他竞争对手相比有何差异114

四、中间商规模结构调整114

五、对商业运行环境的适应115

六、渠道成员的行为规范和督导115

第七节 渠道运行管理中对渠道成员评估的范围115

一、产品销售记录、库存和周转水平115

二、渠道成员的销售能力116

三、渠道成员的领导者和主力队员对产品/服务销售的态度116

四、用怎样的方法来对待竞争对手的产品116

五、在渠道合作计划中各成员对未来的计划与制造商大体一致117

第八节 渠道运行管理中渠道成员库存评估的主要问题117

一、库存规模水平117

二、空间和货架的利用是否合理117

三、其他库存设施与资源的利用117

四、商品账本和商品记录是否令人满意118

五、需要尽多大的努力才可以将现有库存出售完毕118

六、损耗水平是否在控制范围之内118

第九节 渠道运行管理中关键销售业绩衡量指标118

一、商品销售记录119

二、客户/消费者满意度高低119

三、实施销售中的花费水平119

四、货物的周转率、成本119

五、客户的电话号码数量120

六、客户投诉量及怎样对待客户的投诉120

七、特殊产品的销售水平120

八、激励措施是否到位121

第十节 渠道运行管理中渠道成员的前景评估121

一、雇员素质是否有较大提升121

二、销售水平是否达到该地区同行业的平均水平121

三、存货水平与展示是否令人满意122

四、渠道成员的经营能力是否能随着市场扩大而增强122

五、渠道成员中、长期计划及其内容的完备性122

六、商务风险综合评估122

第十一节 渠道运行管理中合格的销售员与客户讨厌的销售员的对比123

一、客户最看重的销售人员的特征123

二、客户讨厌的销售人员的特征123

三、不成功的销售人员的个性123

四、成功的销售人员的个性124

本章小结124

章末案例125

第八章 渠道运行中的新视角与服务营销131

第一节 电子网络渠道的优势和劣势133

一、电子网络渠道的优点133

二、电子网络渠道的劣势134

第二节 在电子网络渠道运行上制造商和零售商的目标存在差异135

一、制造商方面135

二、零售商方面135

三、制造商与零售商之间的差异135

第三节 在渠道运行与销售过程中可预见的风险136

一、零售商场的销售风险136

二、邮购目录销售的销售风险136

三、聚会与家庭售货之风险137

四、无预约直销（如电话卡）的风险138

第四节 渠道运行管理下的直销发展138

一、经济发达国家的直销：主要以美国为例138

二、中国的直销139

第五节 服务产业的特征与渠道运行管理理念下服务营销渠道的推广140

一、服务产业的特征141

二、服务营销渠道的特殊性141

三、完善服务标准的例证141

四、以良好渠道运行为目的的国际渠道开拓及其信息利用142

本章小结144

第九章 渠道运行案例解析145

案例1：格力电器渠道模式的嬗变145

一、重点经营专卖店与百货店电器柜台145

二、格力渠道模式雏形之内涵147

三、两渠道并举策略：合资销售公司连锁与进入家电连锁147

四、冲突后的格力渠道发展149

五、格力模式的优劣势150

案例2：美的公司——物流完善之路的启示152

一、公司决定建立虚拟物流中心152

二、“准第三方物流公司”的作用153

三、2002年以来开创时代的第四方物流154

四、美的物流改进方案比较155

案例3：汇丰银行（中国）的金融服务渠道157

一、分行渠道网络：汇丰银行最为普通和传统的服务渠道158

二、基于信函、传真和电子邮件的渠道159

三、在线银行服务渠道159

四、汇丰中国村镇银行渠道160

案例4：娃哈哈集团的营销渠道经160

一、背景介绍161

二、商业经营中的“最后一公里”控制161

三、“联销体”渠道162

四、对经销商“窜货”的监管163

五、渠道的顺势延展164

案例5：可口可乐中国公司的渠道策略分析165

一、可口可乐营销策略下的渠道运作与理论价值165

二、可口可乐渠道运作策略的启迪170

三、案例小结172

案例6：中国平安人寿保险公司的多渠道发展173

案例7：“丽婴房”婴童用品公司的渠道发展平衡术175

案例8：DHL对北京地区校园留学快递渠道业务的开拓178

一、中国快递业发展背景178

二、DHL对于延伸渠道的观点与尝试179

三、留学快递业务的校园市场争夺与DHL在此市场上的探索180

四、DHL在校园市场开拓方面的实践与做法181

五、案例小结182

案例9：三株公司营销渠道的兴衰182

一、三株的迅速“崛起”和倒塌183

二、实用而笨拙的营销渠道183

三、三株公司的渠道“奇迹”探秘184

四、三株公司“大厦”轰然倒下的具体原因分析185

五、三株公司的教训187

案例10：国际供应链的21天循环：H＆M如何成为最敏捷的巨人188

一、H＆M用平价拥抱“M型社会”消费者188

二、信息透明成就对时尚需求的快速反应189

三、在时尚与经典之间快速找到平衡191

四、案例小结192

案例11：LCU公司渠道运行中零售商与供应商关系管理193

一、LCU公司概况193

二、LCU公司对供应商的管理问题194

三、LCU对供应商的分类管理195

四、实施分类管理的原因分析196

五、LCU与供应商业务关系管理197

六、商品的定价198

七、商品的促销198

八、LCU对供应商具体管理问题分析199

九、供应商选择LCU200

十、如何与供应商建立和维持良好合作关系201

十一、LCU对各类供应商的管理和引导202

十二、LCU对供应商的考核202

十三、案例小结203

附录：LCU的供应商管理访谈提纲204

案例12：康师傅饮料在渠道变革中发展（1994——2002）205

一、1994年进入饮料市场出师不利后1996年回归集团206

二、1996年的新渠道变革与措施的落实208

三、“危机”与“通路精耕”时代的到来210

案例13：三棵树油漆公司的渠道创新212

案例14：李宁体育用品公司的网络营销渠道214

案例15：亚洲发展制药公司如何应对渠道运行中代理商的降价“逼宫”218

案例16：鄂尔多斯羊绒产品的渠道222

案例17：万和集团营销渠道的难题225

一、万和亟须解决的问题225

二、万和集团的渠道策略226

三、对渠道环境的分析227

四、在营销渠道上的建议228

案例18：农夫山泉公司的营销渠道运作问题229

一、营销渠道建设先天不足230

二、声称天然水的代价231

三、高价策略不够坚挺231

四、营销渠道需要资本的考验232

参考文献234