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第1章 以价值观为本1

以人为本的困惑3

享受福利不出力是以人为本吗4

人情管理是以人为本吗5

淘汰不合格员工违反了以人为本吗6

以人为本是要求福利的理由吗以价值观为本领导10

在中国文化背景下解释韦尔奇的用人图14

韦尔奇的用人图14

中国经典的用人智慧——“德”与“才”16

你在组织中的哪个位置18

以什么人为本20

分类用人20

四种利益相关者22

卸磨杀驴对不对23

以价值观为本用人24

如何实施价值观型领导28

实施方法28

人的价值观形成动机30

实施效果31

第2章 价值认同33

打造共同的平台34

实现自我的平台34

凝聚力来自哪里37

同事的能力撑起平台38

人本管理不是个人主义的保护伞40

塑造与组织匹配的能力和价值观42

认同才能做好职业经理人42

认同减少逆反44

员工要认同公司的核心价值观47

找到自己认同的组织48

招聘认同的员工50

祝福企业50

竞争与留人52

企业竞争的三个层次52

留人措施的三种困惑53

“人才留”而不是“留人才”56

如何让人才自动留下60

认同产生追随61

做追随者不做打工仔61

主人翁心态62

人人都在实现自我价值64

约束定数原理77

孙悟空的金箍哪里去了77

约束定数78

制度覆盖不到的地方价值观起作用80

你能走多远取决于与谁同行82

优秀组织的价值观85

个人如何适应组织的变化86

第3章 认同的核心是价值观93

认识企业核心价值观95

核心价值观95

价值观与核心价值观97

个人价值观与组织价值观98

个人价值观98

组织价值观99

个人行为反映组织的价值观102

价值观的形成与提炼104

价值观形成的路径104

价值观提炼——西门子会司108

价值观培育——中油测井公司113

价值观演进——招商银行117

价值观实施方式123

价值观实施三种路径123

制度塑造出价值观123

行为之纲132

行为、动机、价值观、结果之间的关系132

因为认同而来135

让不同价值观的人离开136

大事成于微138

如何消除沟通差距141

第4章 认同文化的建145

企业文化的构成及其影响146

企业基业长青的核心146

领导者是大脑，员工是手脚148

万科的价值观领导151

如何适应企业文化154

如何实现企业文化的认同156

如何把价值观传递给“80后”员工157

认同文化缔造团队精神159

华为公司的团队缔造160

中油测井公司的国际团队文化164

领导者是价值观的孵化器170

郭台铭的强势企业文化170

避免形成太监文化174

领导者对自己的经营行为负责177

传播价值观要身体力行178

所有的工商管理理论都是盲人摸象182

以价值观为本185

清醒、认同、敬业185

建立核心竞争力和执行力187

人是结构化组织中的一个节点190

刚柔并济使团队团而不散191

团队是员工价值实现的平台191

团队的目标要一致192

团队成员193

团队领导者194

价值观不一致的危害196

以价值观为本的销售管理案例197

价值观执行——易讯科技197

第5章 培养追随力203

追随与追随力204

做事业的追随者204

做领导者之前先做追随者205

管理上级207

领导者通过有效反馈塑造追随者209

优秀追随者的四个条件和17项素质210

优秀追随者的四个条件210

优秀追随者的17项素质211

做个有效的追随者217

区分有效和无效追随217

平凡而不平庸219

追随者的五种追随风格220

有效追随的九点建议220

后记222

参考文献229