价值为纲 华为公司财经管理纲要2025|PDF|Epub|mobi|kindle电子书版本百度云盘下载

价值为纲 华为公司财经管理纲要PDF格式电子书版下载

注意：本站所有压缩包均有解压码： 点击下载压缩包解压工具

上篇 扩张与控制5

第一章 华为公司的经营目的5

1.1追求公司长期有效增长5

1.1.1企业作为法人，要寻求超越自然人生命约束的生存之道5

1.1.2为客户服务是华为公司存在的唯一理由7

1.1.3企业只有保持合理的增长速度，才能永葆活力8

1.1.4做行业的领导者，引领行业发展9

1.2公司长期有效增长的内涵11

1.2.1追求有利润的收入，有现金流的利润，不重资产化11

1.2.2不断提升公司的核心竞争力15

1.2.3构建健康友好的商业生态环境17

1.2.4追求公司长期价值19

1.2.5资本与劳动分享利益21

1.2.6通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态25

第二章 华为竞争战略的财务视角31

2.1抓战略机会，要敢于投入，坚持投入31

2.1.1抓住了战略机会，花多少钱都是胜利，抓不住战略机会，不花钱也是死亡31

2.1.2错开相位发展，加大对未来机会的投入32

2.1.3在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性34

2.2力出一孔，有所不为才能有所为37

2.2.1集中优势资源投入在主航道和战略性机会点上，确立并扩大优势37

2.2.2要成为领导者，一定要加强战略集中度39

2.2.3坚持“压强原则”42

2.2.4战略竞争力量不应消耗在非战略机会点上45

2.3创新的目的是为客户和公司创造更大价值49

2.3.1要关注降低成本，更要聚焦创造价值49

2.3.2改变研发投资结构，扩大研究和创新的投入比例50

2.3.3保证客户界面的投入51

2.4深淘滩，低作堰53

2.4.1“深淘滩”就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入53

2.4.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务54

2.4.3自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，善待上游供应商55

2.4.4绝不走低价格、低成本、低质量的道路56

2.5开放、竞争、合作58

2.5.1只要坚持开放，就没有什么能阻挡我们前进的步伐58

2.5.2未来企业间的竞争是产业链之间的竞争60

2.5.3商业生态圈的建设，关键是利益分享61

2.6成为一家真正的全球化公司63

2.6.1建立全球性的商业生态系统才能生生不息63

2.6.2在全球化竞争中发挥比较优势65

2.6.3将战略能力中心放到战略资源聚集地去65

2.6.4放眼全球广纳英才，建立全球化管理架构69

第三章 灵活把握不确定性的机会77

3.1投资不确定性项目，要保持适度的灵活性77

3.1.1做战略决策，不能只把宝押在一个上面77

3.1.2多路径、多梯次、饱和攻击78

3.1.3一杯咖啡吸收宇宙能量82

3.2无边界的技术创新可能会误导公司战略85

3.2.1产品创新一定要围绕主航道，围绕商业需要85

3.2.2不确定性的研究创新也要有边界，是为主航道服务的86

3.3善于从不确定性中识别和分离确定性88

3.3.1领袖的作用是方向感，要在不确定性中给出确定性判断88

3.3.2前端是应对不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织89

3.4成功不是一个引导我们走向未来的可靠向导91

3.4.1世界上唯一不变的就是变化91

3.4.2打败我们的只有我们自己92

3.4.3最好的防御就是进攻，要敢于打破自己的优势形成新的优势94

第四章 通过战略并购和公司风险投资，增强公司的核心竞争力99

4.1通过战略并购，弥补公司核心竞争力的短板99

4.1.1资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力99

4.1.2公司风险投资侧重于布局前沿技术、防范技术风险、支撑主航道发展战略100

4.1.3收购是为了弥补主航道竞争力的不足，不是为多元化经营101

4.2对外投资与并购的管理原则101

4.2.1不开展以获取财务回报为目的的产业投资101

4.2.2要加强对已交割投资项目的投资后管理工作，保证项目的投资目标达成102

4.2.3公司不支持、不投资和不参与内部创业102

第五章 加强风险控制与遵从性管理105

5.1扩张的同时必须能够控制得住，控制是为了更有效地扩张105

5.1.1当世界失衡后，我们能独善其身吗？如何独善其身？105

5.1.2不能只看到机会而忽视风险106

5.1.3追求有效增长，抑制盲目扩张107

5.1.4保持扩张与控制的平衡109

5.2华为财务风险控制的多维运作机制110

5.2.1华为风险控制的“4个3”运作机制110

5.2.2财务风险控制的两个视角112

5.2.3财务风险控制的三角联动机制112

5.3金融风险防控114

5.3.1要有应对金融危机的预案，提高合同质量是最根本的措施114

5.3.2开展多元化的融资和多元化的结算115

5.3.3不因风险我们就不前进了，也不因前进而不顾风险116

5.4业务连续性管理117

5.4.1我们的职业操守是维护网络的稳定117

5.4.2建立战略储备，防范供应风险118

5.4.3避免战乱、动乱、疾病疫区国家/地区落入应急触发式管理循环118

5.5以法律遵从的确定性应对国际政治的不确定性119

5.5.1法律遵从是我们在全世界生存、服务、贡献最重要的基础119

5.5.2要像重视网络安全一样关注用户隐私保护121

5.6合规管理与子公司董事会的监督职责121

5.6.1加强合规管理，多打粮食121

5.6.2子公司董事会代表公司在一线进行实地综合监督，但不干预一线业务运作123

第六章 恰当把握开放、妥协和灰度，正确处理扩张与控制的矛盾131

6.1机会牵引与资源驱动131

6.1.1要更多地强调机会对资源分配的牵引131

6.1.2把资源优先配置到价值客户、价值国家和主流产品132

6.1.3基于公司战略、投入能力和商业机会，进行投资组合管理和投资节奏管理134

6.1.4使用资源要有成本，资源的获取和占用必须体现在对增长的承诺和实现上136

6.1.5用差异化的价值评价牵引资源的合理配置137

6.2增长与利润138

6.2.1关注长期的、战略性的建设，把今天的钱变成明天的钱138

6.2.2兼顾机会牵引的规模增长和效益驱动的有效成长139

6.2.3公司的运作是一种耗散结构141

6.2.4追求一定利润率水平上的快速成长142

6.3长期利益与短期利益142

6.3.1短期利益是确保生存142

6.3.2在长远利益和眼前利益之间找到平衡点143

6.4集中与分散145

6.4.1商业开发应当是聚焦的和确定性的，开发目标要支持商业变现145

6.4.2研究探索要张开喇叭口146

6.4.3加强战略集中度，在主航道上拉开与竞争对手的差距149

6.5机会与风险150

6.5.1机会和风险的管理要更多关注风险150

6.5.2不作为就不会有风险，但一定会被超越151

6.5.3公司的导向是在有效管理风险的前提下促进销售增长152

6.6乱中求治，治中求乱153

6.6.1精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱153

6.6.2建立平衡与打破平衡155

下篇 价值管理163

第七章 价值管理的指导方针163

7.1华为最宝贵的是无生命的管理体系163

7.1.1摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理163

7.1.2变革的目的是要多产粮食以及增加土壤肥力165

7.2业务为主导，会计为监督167

7.2.1“业务为主导，会计为监督”，就是不单纯以财务投资回报为导向167

7.2.2准确确认收入，加速现金流入，项目损益可见，经营风险可控168

7.2.3财务不了解业务，怎么能有效地服务和监督172

7.2.4监控就是要坚定不移地推行流程管理173

7.2.5一切为了前线，一切为业务服务，一切为了胜利174

7.3以规则的确定性应对结果的不确定性175

7.3.1有了过程规则，我们就不会混乱175

7.3.2骨干流程要以规则的确定性应对结果的不确定性，末端要给予一定的灵活性176

7.3.3以规则的确定性对付执行的不确定性177

7.4在加大授权的同时有效实施监管178

7.4.1资金管理、账务管理、审计实行中央集权178

7.4.2指挥权要放在前线，赋予前方指挥官最后决策权179

7.4.3权力前移，监管也要前移181

7.4.4监管是手段，商业成功才是目的182

7.5紧紧围绕价值创造简化组织和流程184

7.5.1一定要大道至简，使例行管理标准化简单化184

7.5.2不能为客户创造价值的部门为多余部门，流程为多余流程186

第八章 面向端到端业务流程的财经管理191

8.1从机会点到回款（OTC）业务流的财经管理191

8.1.1OTC业务流的关键控制点191

8.1.2从源头上控制住合同质量195

8.1.3面向客户合同/PO，打通回款、收入、项目预核算198

8.1.4建立合同履行的一站式支撑组织（CSO）201

8.2集成产品开发（IPD）流程的财经管理203

8.2.1集成产品开发（IPD）流程的财经管理203

8.2.2IPD流程的关键控制点206

8.2.3产业的商业计划及产品的投资组合管理208

8.2.4IPD流程与公司其他业务流程的集成209

8.3采购到付款（PTP）业务流的财经管理211

8.3.1PTP业务流程的关键控制点211

8.3.2采购流程与财经流程的集成214

8.3.3采购到付款的自动化与付款安全216

第九章 项目财经管理221

9.1从以功能部门为中心向以项目为中心转变221

9.1.1项目是公司经营管理的基础和细胞221

9.1.2向以项目为中心转变是要在公司建立一个组织级的项目管理体系222

9.1.3后方组织要实行联勤服务，及时准确地支持一线作战224

9.2项目财经管理的关键活动226

9.2.1项目概算、预算、核算、决算闭环226

9.2.2树立经营意识，建立项目经营管理机制231

9.2.3售前与售后拉通233

9.2.4项目风险假设闭环235

9.3确保项目经理和项目经营团队责权对等235

9.3.1项目经理的责权应对等235

9.3.2加强项目经营团队建设，激发基层作战单元的组织活力238

9.4项目的考核与激励239

9.4.1坚持基于项目经营全流程结果的考核、评价与激励机制239

9.4.2探索项目奖，落实获取分享制240

第十章 健全责任中心管理控制系统245

10.1经营机制说到底是利益驱动机制245

10.1.1因地制宜划小核算单位245

10.1.2运用利益分配杠杆，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励、自我约束的机制249

10.1.3利用分享机制和空耗系数，巩固“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的文化250

10.2责任中心管理的方法252

10.2.1建立责任中心的目的是明确责任、简化管理、激活组织252

10.2.2责任中心管理要起到“拧麻花”的分权制衡效果254

10.2.3责任中心要体现确定性业务和不确定性业务管理的差异257

10.3利润中心的运作机制258

10.3.1利润中心主战，自主决策，不僵化地按规模和层级定岗位职级258

10.3.2机关资源化，资源市场化261

10.3.3利润中心的授权与担责262

第十一章 加强计划、预算、核算体系建设267

11.1计划预算核算要对准战略、支持作战267

11.1.1预算管理的主要作用是牵引公司前进，不能是有多少资源做多少事267

11.1.2建立计划预算核算体系的目的是为了作战268

11.1.3预算必须与贡献关联，与战略关联270

11.1.4公司业务管理要逐步从BP为“主轮”，转向以SP为“主轮”进行运转监控271

11.1.5按照“战略计划—项目—预算”的逻辑建立预算分配机制272

11.2计划预算的编制是自下而上的274

11.2.1计划预算核算的源头是项目和客户274

11.2.2计划是龙头，集成的“作战计划”是管理的基础275

11.2.3提高经营预测的可信度276

11.2.4不断优化费用基线，持续降低运营成本，向管理要效益277

11.3适应机会和变化，实行弹性预算279

11.3.1要抓扩张性部门预算的微观合理性，要严格控制服务性部门的总费用279

11.3.2预算要有弹性，保证前线在业务增长后获得更多的资源280

11.3.3弹性预算要严格执行费用授予和追加的流程282

11.4核算是管理进步的重要标志283

11.4.1用核算监控授权，指挥权才能下到一线283

11.4.2通过推进科学核算来改进管理284

第十二章 账务的服务与监督289

12.1账务垂直到底，始终保持独立性，担起“大坝”的责任289

12.1.1账务不仅有服务功能，还有监控责任，监控重于服务289

12.1.2账务监控要坚持在流程中实行全面的监控290

12.1.3以会计为监督，把服务与监督融进全流程，在服务过程中完成监督291

12.2账务必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务综合管理293

12.2.1在服务业务的过程中，财务管理并非是被动的，应积极有为293

12.2.2核算要贴近业务，结合业务场景建立多级共享的模式295

12.3支付管理296

12.3.1支付系统的绩效评价应基于作业质量，组织编制应保持合理冗余296

12.3.2三层日清日结机制的建设297

12.3.3正确认识错单率298

12.4账务要遵从会计职业道德和规则298

12.4.1敢于坚持原则，善于坚持原则298

12.4.2制度监管和道德约束是相辅相成的300

第十三章 资金管理305

13.1探索适应公司长期发展的资本架构305

13.1.1内生性增长是支持华为未来发展的核心和主要驱动力305

13.1.2提升运营资产效率和质量，保证经营性现金流的持续性和稳健性307

13.2构建全球性资金体系，加强资金风险管理311

13.2.1扩大融资规模，丰富融资结构，分散融资风险311

13.2.2建立多元化的融资体系和资金结算中心312

13.2.3稳健的财务政策是融资能力的保证313

13.3集中管理资金，保障资金安全313

13.3.1资金管理实行中央集权，夯实流程责任313

13.3.2规范账户管理，建立统一司库制度315

13.3.3汇困能力的构建是公司资金安全的保障，也是汇困区域经营稳健的核心竞争力316

第十四章 税务管理321

14.1依法纳税是企业的社会责任321

14.1.1把企业自己的事情办好，依法纳税就是对社会最大的贡献321

14.1.2公司各项业务活动要以遵从所适用的税务法规为前提322

14.1.3基于外部法规，结合行业实践规范有效地开展关联交易活动323

14.1.4建立变革和运营的长效管理机制确保依法纳税324

14.1.5营造良好的营商环境支撑华为更好地全球化做生意325

14.2积极、有效、合理地管理税务风险和税负成本326

14.2.1积极、有效、合理地管理税务风险326

14.2.2有效筹划全球纳税方案，保持合理的集团税负水平327

第十五章 内控与内审331

15.1公司监控体系的治理结构和三层防线331

15.1.1监控体系的治理架构331

15.1.2内部控制的“三层防线”332

15.2流程内控334

15.2.1监管的目的是防腐败、促经营、建立威慑334

15.2.2华为内控体系建设就是要穿美国鞋，不打补丁336

15.2.3内控管理的目标和结构338

15.2.4贯彻落实流程责任制339

15.2.5内控的责任体系340

15.3财报内控344

15.3.1有效增长要建立在高质量的流程内控和财报内控上344

15.3.2财报内控是手段，账实相符是目标345

15.3.3财报内控要从业务数据的质量管理做起，保证财务报告质量347

15.3.4财报内控的管理范围应从“移动靶”到“固定靶”348

15.3.5财经的责任是建立有效的内控体系，业务的责任是严谨地履行内控责任349

15.3.6财报内控目的是推动财务报告质量的持续改进，绝对不是为了问责而存在350

15.4内部审计与调查351

15.4.1审计是司法部队，建立威慑系统351

15.4.2加强司法威慑，问责标准逐年收紧354

15.4.3坚持查处分离的原则355

15.4.4监管是对干部最大的关怀和爱护357

15.4.5审计要基于无罪推定原则，对工作中的失误，问责要适度358

第十六章 迈向数字化的财经管理365

16.1数据是公司的战略资源365

16.1.1数据是公司的核心资产，要像经营资本一样来“经营”数据365

16.1.2充分利用数据资源，创造新的竞争优势366

16.2数据清洁是最有效的内控367

16.2.1数据质量要从源头抓起367

16.2.2谁产生数据，谁对数据质量负责369

16.3实现财经例行管理的自动化、智能化，运用大数据分析改进财经管理370

16.3.1基于数据和事实的理性分析是科学管理的基础370

16.3.2面向未来建立数据治理体系372

16.3.3用自动化、智能化和大数据分析，降低财经管理的复杂性和不确定性373

第十七章 推动财经管理的流程化和职业化379

17.1财务要懂业务，业务要懂财务379

17.1.1财务只有懂业务，才能真正成为业务的助手379

17.1.2经理就是经营理财380

17.1.3财务人员只有懂得项目管理，才能成长为全面的管理者382

17.1.4加强财经队伍混凝土建设383

17.2建设流程化和职业化的财经管理体系385

17.2.1财经管理只要不是流程化、职业化，就一定是高成本385

17.2.2打造一支品德过硬、敢于承担责任、敢于和善于坚持原则的职业化财经队伍386

17.3财务的进步是一切进步的支撑387

17.3.1财经的变革是华为公司的变革，不仅仅是财经系统的变革387

17.3.2前进的道路上不会铺满了鲜花389

缩略语表391

后记401