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第一篇 现代企业管理基本原理1

·一个组织中主管人员的三个层次3

·管理一个组织3

·管理的核心是处理各种人际关系3

·管理的载体就是组织3

·管理的基本特征3

·管理工人和工作3

·管理者的角色3

·管理的任务、职能、层次3

·管理是一种社会现象或文化现象3

·管理的定义3

一、管理的概念3

第一章 管理与管理学3

·管理理论、技术和方法不分国界7

·管理的科学性和艺术性7

·管理的二重性7

二、管理的性质7

三、管理学的特点和内容9

·管理学的特点9

·多科性9

·实用性9

·学习管理学的重要性9

·一般性·历史性9

·管理学的研究内容和范围9

·系统方法12

·理论联系实际12

四、学习和研究管理学的方法12

·唯物辩证法12

第二章 管理学的形成和发展15

一、管理学发展史概述15

·早期管理活动或实践阶段15

·管理理论形成阶段15

·早期管理思想的萌芽阶段15

二、早期的管理活动和管理思想17

·世界奇迹与管理17

·罗马天主教会17

·中国的《孟子》、《孙子》与管理17

·古罗马帝国17

·《圣经》中的管理学17

·有关管理职能、原则的学说18

·查尔斯·巴贝奇对专业化的研究18

·罗伯特·欧文的理论18

·亚当·斯密的《国富论》18

·克劳斯威茨论企业与组织管理18

·苏霍制造厂的实践18

三、中世纪的管理实践与管理思想18

·机器大生产和工厂制度18

四、管理学理论的萌芽18

·马基雅维利的《君主论》18

·厂商组织18

·威尼斯兵工厂的流水作业18

·商业行会与手工业行会18

·管理过程和管理组织理论20

·法约尔的管理14条原则20

·吉尔布雷斯夫妇的动作研究20

·泰罗与“科学管理”20

·“社会人”与“经济人”20

·“组织理论之父”马克斯·韦伯20

·人际关系学说和行为科学理论20

·梅约及其霍桑试验20

·亨利·甘特与“甘特图”20

·巴纳德的直觉协作活动系统20

·法约尔桥20

·法约尔关于管理的五项职能20

·埃默森的“效率12条原则”20

·美国出现“管理运动”20

五、管理学的产生与形成20

·雨果·孟斯特伯格的心理学与工业效率20

·决策科学化33

·系统分析33

·搜索论33

·排队论33

·规划论33

·网络分析33

·对策论33

·库存论33

·运筹学的产生33

六、管理科学理论33

·沟通（信息）中心学派36

·决策理论学派36

·群体行为学派36

·社会技术系统学派36

·贝克提出“组织结合力”概念36

·数学（“管理科学”）学派36

·“管理人”与“理性人”36

·组织行为36

·人际关系行为学派36

·经验或案例学派36

·社会合作系统学派36

一、现代管理理论丛林36

第三章 现代管理理论丛林及其发展36

二、管理理论发展的新探索40

·系统管理理论40

·现代管理理论的新突破40

·权变管理理论40

·现代管理学在实践中应有的几个主要观点43

·现代管理学的特点43

三、现代管理理论的特点和主要观点43

第四章 计划工作概述47

一、计划工作的概念47

·广义的计划工作47

·计划工作的任务47

·首位性·效率性47

·狭义的计划工作47

·5W1H47

·目的性47

·普遍性47

·创造性47

·战略50

·规则50

·宗旨50

·按计划的期限分类50

·规划50

·按计划的职能分类50

二、计划的种类50

·程序50

·政策50

·目标50

·按计划的形式分类50

·预算50

·运筹学方法55

·滚动式计划方法55

·编制预算55

·选择方案55

·拟订可供选择的方案55

·确定目标55

·计划——规划——预算方法55

·拟订派生计划55

·评价各种备选方案55

·确定前提条件55

·估量机会55

一、计划工作的程序和方法55

第五章 计划工作的程序和原理55

二、计划工作的原理59

·限定因素原理59

·灵活性原理59

·许诺原理59

·改变航道原理59

·目标的纵向性62

·组织层62

·目标的网络化62

·目标的作用62

·八个方面的目标62

·目标的可考核性62

·目标可以分为突破性目标和控制性目标62

·目标的多样性62

·个人层62

·环境层62

一、目标的含义和性质62

第六章 目标与战略62

·目标的时间性62

·目标管理的基本过程67

·目标管理的概念与特点67

·目标管理的局限性67

·德鲁克与“目标管理和自我控制”67

二、目标管理67

三、战略的制定70

·战略的重要性70

·IBM公司的成长70

·战略分析70

·战略规划70

·战略制定的程序70

·问题的提出和目标的确定70

·战略选择70

·战略实施和战略管理70

·工作研究预测法74

·出奇制胜76

·把握时机76

·集中资源76

·以社会需要为出发点76

·创新的七种来源76

·扬长避短76

四、战略原则76

·量力而行76

第七章 预测80

一、预测在计划工作中的地位80

·计划工作的前提条件及其种类80

·预测工作的程序80

·预测的概念和重要性80

二、预测的种类83

·宏观经济预测83

·技术预测83

·社会和政治预测83

·微观经济预测83

·“目标树”83

·因果预测方法86

·计量经济学方法86

·选择预测方法应考虑的因素86

·投入产出法86

·德尔菲法86

·“领先指标法”86

·回归分析方法86

·时序预测方法86

三、预测的方法86

·定性预测方法86

·孔茨的“合理性”标准94

·决策的合理性标准94

·敢于冒风险94

·多种可行方案94

·西蒙的决策定义94

·把握住问题的要害94

·决策方案的综合评价94

·明确决策目标94

·正确决策的基本要求94

·决策是一个过程94

一、决策的概念94

第八章 决策94

·决策过程是一种学习过程94

·例外问题99

·心理过程99

·现代式决策99

·非程序化决策99

·程序化决策99

·惯例99

·传统式决策99

·例行问题99

二、程序化决策和非程序化决策99

·象棋“词汇”101

·群体决策的优点101

·不可滥用表决方式101

·“从众现象”101

·“预势效应”101

·群体决策的缺点101

·个人价值系统与定势101

·个人感知方式101

三、决策的行为101

·头脑风暴法（BS法）101

四、风险决策的方法104

·风险决策的概念104

·决策树104

·博弈论104

·风险决策的特点104

·现值分析104

·效用论104

·线性规划104

·组织工作的含义与特点109

·组织的含义109

·组织设计109

·组织工作是动态的109

·组织工作的分析方法109

一、组织理论与组织工作109

·组织工作应重视非正式组织109

·组织工作是一个过程109

·组织系统图109

·组织理论实质是研究“分工”109

第九章 组织工作概述109

·多维立体型组织结构113

·事业部制组织结构113

·直线参谋型组织结构113

·直线型组织结构113

·直线职能参谋型组织结构113

·职能型组织结构113

·影响组织结构选择的因素113

·矩阵型组织结构113

二、组织结构的类型113

三、组织工作的基本原理118

·目标统一性118

·管理宽度118

·统一指挥118

·精干高效118

·均衡性118

·分工协调118

·权责一致118

·集权与分权相结合118

·稳定性与适应性相结合118

·影响管理宽度的因素122

·授权122

·管理宽度与管理层次的关系122

·“安东尼结构”122

·格拉丘纳斯的上下级关系理论122

·组织层次的分工及相互关系122

第十章 组织结构的设计122

·变量依据法122

·组织沟通渠道的状况122

·主管与下属的素质与能力122

·扁平结构与直式结构的利弊122

·管理层次的产生122

一、管理层次的划分和管理宽度122

·法约尔对企业职能的划分129

·项目小组129

·部门划分的标志与方法129

·力求维持最少部门129

·避免忙闲不均129

·部门的涵义129

·组织机构应具有弹性129

·部门划分的原则129

·矩阵组织129

·部门划分的优缺点129

二、部门的划分129

·确保目标实现129

·职责与职权是孪生子134

·组织手册134

·组织图（组织树）134

·参谋和直线的界限是模糊的134

·参谋职权134

·直线职权134

·参谋职权来自军事系统134

·职位说明书134

·职能职权134

·分级原则与等级原则134

·组织内通过职权关系实现信息沟通134

·职权的涵义134

三、职权的种类134

·授权并不意味着授责138

·影响集权与分权程度的因素138

·集权与分权的程度138

·授权应遵循的原则138

·授权与代理、助理、分工、分权有区别138

·授权的概念138

一、组织结构的概念138

·集权与分权的涵义138

第十一章 组织结构的运行138

二、处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系141

·处理三种职权关系影响组织结构运行141

·本质上是一种职权关系141

·发挥参谋人员的作用141

·理顺直线与参谋的关系141

·七种直线—参谋关系141

·参谋独立地提建议141

·参谋应“多谋”，直线应“善断”141

·艾伦六准则141

·适当限制职能职权的使用141

·委员会管理的缺点146

·怎样成功运用委员会146

·避免权力集中146

·委员会制与个人负责制比较146

三、委员会管理146

·防止“职权分裂”146

·集思广益146

·委员会管理的优点146

·委员会的形式和类型多种多样146

·委员会管理作为集体管理的主要形式146

·主管人员的培训151

·主管人员的考评151

·主管人员的选拔和安置151

·主管人才储备图151

·主管人才的开发151

·人员配备与管理其他职能关系密切151

·人员配备的含义151

一、人员配备的概念151

第十二章 人员配备概述151

·主管人员需要量分析151

二、人员配备的重要性154

·人是组织中最重要的资源154

·人员配备是组织有效活动的保证154

·人员配备是做好指导与领导以及控制工作的关键154

·人员配备是组织发展的准备154

·二十世纪是管理人才的天下154

·日本“十年倍增计划”154

·包费尔判断法157

·主管人员应具备的素质与能力157

·孔茨判断法157

·贾克斯判断时距法157

·我国对综合结构的判断法157

·选聘主管人员要与职位要求结合157

一、选聘的依据157

·职位要素法与爱德华图表指示法157

·比较法157

·对主管职位比较与评价方法157

·职位本身的要求157

·选聘主管人员的总标准是德才兼备157

第十三章 主管人员的选聘157

·外求制影响士气162

·外求制可能招聘到一流的管理人才162

·选聘实施的程序162

·评审中心方法162

·内升制易造成“近亲繁殖”162

·内升制的优点162

·“内升制”162

二、选聘的途径、程序和方法162

·“外求制”162

三、选聘过程中的原理和应注意的问题165

·选聘工作遵循的原理165

·用人之长原理165

·选聘条件要适当165

·选拔人员是“伯乐”165

·防止提升“过头”165

·敢于大胆启用年轻人165

·正确对待文凭与水平165

·反馈需要较高的信息沟通技巧168

·结果要反馈168

·方法要可行168

·考评的要求168

一、考评的必要性和要求168

·时间要适当168

·指标要客观168

·考评的必要性168

第十四章 主管人员的考评168

·对主管人员管理工作方面的考评171

·处理事务的效率171

·思维与决策效率171

·时间控制的效率171

·对主管人员管理效果的考评171

·对主管人员工作效率方面的考评171

·按主管人员的标准考评171

·传统的个人素质考评171

二、考评的内容171

·知人用人的效率171

·模糊数学考评法174

·丹尼尔斯的自我考评法174

·成绩记录法174

·同事考评174

·自我考评174

·考评的方法174

·考试法174

·下级考评：民意测验174

·上级考评174

·考评的方式174

三、考评的方式和方法174

·两两对比法174

·培训的内容178

·管理业务知识178

·管理能力178

·政治思想教育178

·新选拔出来的主管人员178

·任职的主管人员178

·培训的对象178

一、培训的对象和内容178

第十五章 主管人员的培训178

·理论培训180

·职务轮换180

·其它法180

·设立副职法·180

“传、帮、教”辅导法180

·培训方法180

·“篮子计划”180

·制定培训计划180

·培训过程180

·提升法180

二、培训的过程与方法180

三、培训中应注意的问题183

·培训工作必须与组织目标相结合183

·谁来当培训者183

·因人制宜，对症下药183

·理论与实践相结合183

·上级主管人员必须积极支持和参与培训183

·对受训者的要求183

·培训的方法必须有效183

·管理过程的三个阶段186

·指导与领导工作的实质186

·指导与领导是管理的一种职能186

·指导与领导工作的作用186

第十六章 指导与领导工作概述186

·尼克松这么说186

·指导与领导工作和管理的区别186

·领导与管理186

·指导与领导是指挥的一种活动186

一、指导与领导的概念和作用186

·直接管理原理190

·激励原理190

·不断鼓舞人们的士气190

·协调目标原理190

·注意社会环境对人的影响190

·综合运用各种方法190

·“三个方面、一个目的”190

·把握目的，了解期望190

·经济方法190

·进行合理安排190

·做好指导与领导工作的要求190

·沟通联络原理190

·命令一致性原理190

·指明目标原理190

·法律方法190

二、指导与领导工作的原理和要求190

·行政方法192

·情报沟通与个人考评195

·稳定员工情绪，统一组织行为195

·沟通联络的目的195

·沟通是一个过程195

·人—机之间的沟通195

·沟通是双方的行为195

·机—机之间的沟通195

·使决策更加合理有效195

·沟通联络的作用195

·沟通联络过程的关键195

·人—人之间的沟通195

·沟通联络的概念195

一、沟通联络的概念、目的和作用195

第十七章 沟通联络195

·非正式沟通的特点199

·非正式沟通的优缺点199

·非正式沟通的类型199

·非正式沟通的性质199

·非正式沟通的概念199

·轮式沟通199

·集群连锁199

·密语连锁199

·随机连锁199

·单线连锁199

·非正式沟通在管理上的对策199

·正式沟通的优缺点199

·Y式沟通199

二、组织内的沟通渠道——正式沟通与非正式沟通199

·正式沟通的概念199

·上向沟通199

·链式沟通199

·环式沟通199

·全通道式沟通199

·非正式沟通的产生199

·下向沟通199

·横向沟通199

·正式沟通的几种具体形态199

·个别交谈205

·会议的种类205

·会议的作用205

·会议的含义205

·会议制度205

·指示的方法205

·指示的含义205

·沟通联络的方法205

·非正式组织策略性运用原则205

·及时性原则205

·完整性原则205

·准确性原则205

三、沟通的原则与方法205

·发布指示205

·沟通联络控制208

·传递的控制208

·收集工作208

·加工处理信息208

·沟通联络方式的障碍208

·客观障碍208

·主观障碍208

四、沟通联络的障碍与控制208

五、组织角色与沟通210

·地位210

·社会地位210

·组织地位210

·角色210

·组织角色对于沟通的影响210

·上级与下属间的沟通关系210

·听的艺术210

·倾听的要求210

·倾听的条件210

·按沟通所涉及资源动用的多少分类212

·沟通人员的特点212

·按沟通内容的合法性分类212

·达成一致意见或决定212

·人际关系的协调程度212

·沟通渠道的性质212

·选择沟通方法要考虑的因素212

·传达命令212

·按沟通任务的复杂性分类212

·沟通的性质212

·沟通途径及媒体的组合212

六、促进有效的组织沟通212

·给予或要求信息或资料212

·“复杂人”的假设·超Y理论216

·人的行为是由需求引起的216

·对人的性质的认识216

·人的需求是能够改变的216

·我们的认识216

·权变理论216

·“自我实现的人”的假设216

·X理论与Y理论的比较216

·Y理论216

·“社会人”假设216

·X理论的基本观点216

二、·“经济人”假设216

一、对人的认识216

第十八章 激励216

·波特—劳勒模式221

·公平理论221

·激励需求理论221

·期望理论221

·“激励”因素221

·“保健”因素221

·对权力的需求221

·对社交的需求221

·对成就的需求221

·我们的认识221

二、激励理论221

·需求层次不是一种刚性的结构221

·自我实现的需求221

·自尊需求221

·社交和爱情的需求221

·安全需求221

·生理需求221

·需求的层次221

·马斯洛的需求层次理论221

·赫茨伯格的双因素理论221

·“一般需求”理论221

·进行有效激励的要求227

·随机制宜，创造激励条件227

·坚持按劳分配原则227

·坚持物质利益原则227

·激励的方式227

·工作丰富化227

·职工参加管理227

·奖励227

·思想政治工作227

三、激励方式与要求227

·二维构面理论232

·不成熟—成熟连续流232

·管理方格图232

·“集体参与”方法232

·“商议式”方法232

·“温和—命令式”方法232

·“利用—命令式”方法232

·三维构面理论232

·“路径—目标”理论232

·权变理论232

·新理论232

·改革精神的领导理论232

·超凡魅力的领导理论232

·个性特征的分类232

·“工作中心”与“员工中心”理论232

·领导连续流232

·放任式领导232

·民主式领导232

·权威式领导232

·怀特和李皮特的三种领导方式理论232

·行为方式理论232

·个性理论的不足232

·吉赛利的八种个性特征和五种激励特征232

·性格理论232

·现有的领导理论232

一、有关领导理论的研究232

第十九章 领导方式和领导艺术232

·具体的领导方法243

·“不唯上、不唯书、只唯实，交换、比较、反复”243

二、领导方法243

·从群众中来，到群众中去243

·一般和个别相结合，领导和群众相结合243

·领导方法的重要性243

·及时向下级通报自己的设想和计划246

·相信值得相信的人246

·不惧怕新事物246

·放弃两面派行为246

·不要伤害工作人员的自尊心246

·要理解与人为善的艺术246

·领导艺术246

·自知之明246

·客观性*246

·移情作用246

·懂得领导者应具备的知识246

·领导者的修养246

三、领导者的修养与领导艺术246

·控制论系统的主要特征250

·反馈的定义250

·反馈控制系统的基本要素250

·信息系统的功能250

·反馈控制的性质250

·时滞是控制系统普遍存在的一种现象250

·管理控制的概念250

·管理的闭合回路系统250

·控制的定义250

·管理控制与“控制”的相似处250

·一个实例250

·控制论的三个基本部分250

·控制论250

·计划和控制是一个问题的两个方面250

·控制工作职能与计划工作职能的关系250

一、控制工作职能的性质250

第二十章 控制工作概述250

·管理控制与“控制”的区别250

·防止问题的发生257

·任何组织、任何活动都需要进行控制257

·控制工作的重要性257

·“管理突破过程”257

·控制工作的必要性257

·“打破现状”257

·“维持现状”257

·控制工作的目的257

二、控制工作的目的、作用及重要性257

·管理信息系统（MIS）的定义259

·管理信息系统的发展阶段259

·对信息实施有效的管理259

·流动信息259

·查询信息259

·管理信息系统的特点259

·DSS与MIS的区别与联系259

·DSS的总体结构259

·决策支持系统（DSS）的产生259

·计划合同信息259

·定额标准信息259

·固定信息259

·作业信息259

·控制信息259

·计划信息259

·信息分类259

·信息的特点259

·信息是组织的一种资源259

三、信息管理259

·信息的及时性263

·信息的可靠性263

·信息的适用性263

·评价活动成效263

·采取纠正措施263

·寻找偏差原因263

·制订纠正偏差的方法263

·统计方法263

·标准时间数据系统（SDS）263

·工程方法263

·经验估计方法263

·拟定标准的方法263

·拟定标准263

·控制工作过程263

四、控制工作过程263

·前馈控制“防患于未然”266

·抵消系统时滞和改善反馈控制的方法266

·采用基于预测的反馈控制266

·反馈控制的特性266

·采用前馈控制266

·前馈控制与反馈控制的主要区别266

·实施前馈控制的必要条件266

·现场控制的内容266

·端部反馈266

·反馈控制266

·现场控制避免单凭主观意志工作266

·现场控制的含义266

一、现场控制、反馈和前馈控制266

第二十一章 控制工作的类型266

·局部反馈266

·间接控制方法的假设条件271

·进行直接控制的优点271

·直接控制方法的合理性的假设条件271

·直接控制的指导思想271

·间接控制的含义271

·间接控制的优缺点271

·间接控制271

·控制工作的分类271

·控制管理工作质量的关键271

二、间接控制和直接控制271

·直接控制原理274

·平均值控制图274

·工序质量控制274

·例外原理274

·控制趋势原理274

·控制工作效率274

·控制关键点原理274

·组织适应性原理274

·反映计划要求原理274

一、控制工作的原理274

第二十二章 控制工作的原理和要求274

·选择关键控制点的艺术274

二、有效控制的要求277

·控制系统应切合主管人员的个别情况277

·控制工作应确立客观标准277

·控制工作应具有灵活性277

·控制工作应讲究经济效益277

·控制工作应有纠正措施277

·控制工作要具有全局观点277

·控制工作应面向未来277

·财务预算280

·预算工作中的危险倾向280

·投资预算280

·经营预算280

·过细过繁的预算使授权名存实亡280

·编制可变预算280

第二十三章 预算控制280

·预算的种类280

·预算是一种控制手段280

·预算是一种预测280

·预算是一种计划280

·预算的性质和作用280

一、预算控制概述280

·零基预算法的缺点284

·零基预算法的程序284

·真要有所作为，必须敢于面对困难284

二、零基预算284

·传统预算编制方法鼓励下级欺骗上级284

·零基预算的由来284

·零基预算的含义284

三、项目预算287

·项目预算法由美国国防部首创287

·项目预算法的含义287

·项目预算的根本目的是确保目标实现287

·项目预算同样适用于大型企业287

·应用项目预算法中存在的问题287

·花点力气试行项目预算法是值得的287

·比率分析291

·盈亏平衡图291

·盈亏分析291

·经营比率291

·财务比率金字塔291

·视察是最古老、最直接的控制方法291

·美国通用电器公司的行之有效的报告制度291

·控制报告的基本要素291

·报告的含义291

·视察能掌握第一手信息291

一、传统的非预算控制方法291

第二十四章 非预算控制291

·确保程序的计划性299

·使程序精减到最低程度299

·使程序具有权威性299

·程序化不可流于形式299

·把程序看成是一个系统299

·业务流程图符号299

·程序的分析和制定方法299

·用程序进行控制的必要性299

二、程序控制299

·程序控制的准则299

三、计划评审技术302

·计划评审技术是为适应复杂的工程项目302

·计划评审技术的含义302

·计划评审技术的特点302

·工程项目越复杂，计划评审优点越显著302

·计划评审技术的网络图302

·计划评审技术的优点302

·计划评审技术也有局限性302

·管理审核与经营审核306

·投资报酬率控制法不敢冒风险306

·投资报酬率控制法使经营行为合理化306

·管理审核评分法306

·内部审核306

·综合控制能控制企业整个工作绩效306

·投资报酬率控制法306

·在企业内部也可实行损益控制法306

·损益分析有助于发现全局性问题306

·损益控制法306

·综合控制首先要解决衡量标准306

四、管理工作绩效的综合控制306

·管理环境变化对管理理论与实践提出挑战314

·科技发展314

·政府与公司相互影响314

·组织特点和规模的变化314

·管理环境的变化是共同趋势314

一、管理环境的变化314

第二十五章 90年代管理学的挑战和趋势314

·工作性质与价值观念的变化314

·塑造新型管理者形象317

·国内企业与国际企业比较317

·跨国公司的管理317

·今天与未来企业决策比较317

·上层管理团队及未来的决策317

·未来的管理者是“通才”317

·下一世纪管理者应具备的条件317

·大公司小企业化317

·公司办教育317

·重新创造公司317

·创新是“创造改变的程序”317

·创新的特点317

·创新的管理317

二、迎接挑战317

三、管理学展望327

·未来管理学的发展327

·卡斯特与罗森茨韦克预测327

·管理专业化趋势327

·管理专业化条件327

·管理成为健全的专业有待我们的努力327

第二篇 现代企业战略管理327

·我们的企业是什么？它应该是什么331

·经营战略的产生331

·经营战略的特点331

一、企业经营战略的概念及其产生331

·经营战略的概念331

第一章 企业经营战略331

二、战略管理过程335

·战略规划与战略实施335

·组织使命335

·组织哲学335

·组织宗旨335

·企业宗旨的唯一定义是：创造顾客335

·制定方针335

·长期目标和短期目标335

·可口可乐公司整个90年代的使命335

·为客户创造的价值341

第二章 战略管理的基础341

·行业吸引力341

·竞争地位341

三、竞争战略341

（一）分析与决策过程343

一、关键性问题分析343

·学会正确地提出问题343

·问题的抽象过程343

·战略思考的阶段343

·关键问题图的运用343

·不同产业的成功因素349

·樱花公司的机会在哪里349

·仅确定成功的关键因素还不够349

二、关键因素分析349

·找出成功者和失败者之间的差别349

·剖析市场349

·确定成功的关键因素349

·方案标准最优化方法354

·创新型决策过程354

第三章 战略管理的基础354

三、决策过程354

·双重决策过程354

·不同类型决策的过程354

·标准化决策过程354

·多方案决策过程354

（二）行业结构分析383

一、行业结构分析383

·决定行业盈利能力的五种竞争力量383

·潜在的进入者383

·供方383

·买方383

·替代品383

·行业竞争者383

·退出障碍386

·供应方的讨价还价能力386

·买方的讨价还价能力386

·来自替代产品的压力386

·进入的威胁386

·现有竞争者之间的抗衡强度386

·预期的报复386

·进入障碍386

二、行业竞争强度的决定因素386

三、行业演化规律396

·产品寿命周期396

·对产品寿命周期理论的合理批评396

·行业演化过程396

·持久耐力401

·竞争者反应轮廓401

·适应变化的能力401

·迅速反应的能力401

·进攻性行动401

·选择较量地点401

·防御性能力401

·核心能力401

·竞争者潜在能力401

·竞争者现行战略401

·竞争者假设401

·竞争者未来目标401

·竞争者分析的组成部分401

四、竞争者分析401

·增长能力401

·成本领先408

·通用战略的某些共同含义408

·别具一格和集中一点408

·持之以久的竞争优势408

·三种通用战略408

一、竞争优势与通用的竞争战略408

第四章 通用的竞争战略408

二、成本领先410

·成本领先的含义410

·成本领先战略实施中易犯的错误410

·溢价太高413

·忽视信号价值的需要413

·过分的别具一格413

·不了解别具一格的价值413

·只重视产品而忽视整个价值链413

·别具一格——李蓝电气公司的油泵马达413

·别具一格易犯的错误413

·别具一格的成本413

·别具一格的来源413

·别具一格与溢价413

三、别具一格413

·无意义的独特性413

四、集中一点419

·成本集中419

·别具一格集中419

·同时取得成本领先和别具一格的三种情况420

·通用战略的风险420

五、夹在中间420

·获利能力与市场占有率之间的“U”型关系420

·对通用战略的损害420

·经济效益低下420

六、通用竞争战略的实施422

七、通用竞争战略的风险424

·新兴行业的战略制订426

·进入时机的选择426

·初始成本虽高但成本急剧下降426

·对付竞争对手426

第五章 居于行业不同发展阶段的企业战略选择426

·战略上的不确定性426

·技术上的不确定性426

·新兴行业的结构特征426

一、新兴行业的竞争战略426

二、成熟行业的竞争战略429

·成熟行业的竞争环境信号429

·成熟行业的战略隐患429

·成熟行业的战略含义429

·可供选择的四种战略435

·领导地位战略435

·合适地位战略435

·衰退行业的战略方法435

·收获战略435

·迅速放弃战略435

·衰退行业的战略选择435

·衰退的速度及方式435

·竞争抗衡的多变性435

·退出障碍435

·衰退原因435

·剩余的需求利益的结构435

·需求的状况435

·衰退行业的竞争决定因素分析435

三、衰退行业的竞争战略435

第六章 居于行业不同竞争位置的企业战略选择447

一、高密度竞争——位次竞争战略的形成447

·日本与欧美高密度竞争的几个行业447

·位次竞争战略矩阵448

·第四、五位企业的战略448

·第三位企业的适应战略448

·第二位企业的位次战略448

·第一位企业的包围战术448

二、位次竞争战略448

三、后发企业的竞争战略453

·后发企业的基本战略453

·后发企业的战略路线453

·市场细分与重点突破453

·后发企业成功的典范453

·领先者脆弱性的信号456

·阻止领先者的报复456

·纯投资456

·重新确定456

·重新组合456

·进攻领先者的途径456

·在其它方面程度接近456

·有一种持久的竞争优势456

·进攻领先者的条件456

三、进攻战略——瞄准出头鸟456

·有某些阻挡领先者报复的办法456

·防御战略465

·对削价的反应465

·狙击465

·反应465

·减少进攻的诱因465

·增加可预料的报复手段465

·三类防御战术465

·挑战者入侵的四个时期465

五、防御战略——迎接挑战者465

六、阿迪达斯公司与耐克公司——后来者何以居上478

第七章 大型企业与中小企业的战略选择486

一、大型企业与中小企业的经营特点486

·大企业的经营特点486

·中小企业的经营特点486

·通用电器公司的PPM管理487

·联合炭化物公司的实例487

·ADL公司的战略矩阵487

·产品一览表管理所取得的成绩487

·产品一览表管理的局限性487

·九种标准战略的实例487

·大型企业的多样化经营487

·多样化经营战略的模式487

·横向战略协调——整体最优化的保证487

·吉列公司——从刀片到多样化之路487

·烟草行业多角化运动487

·生产的相互关系对竞争力的影响487

·PPM管理的产生背景487

·大型企业产品构成的PPM管理487

·技术的相互关系对竞争力的影响487

·采购的相互关系对竞争力的影响487

·市场的相互关系对竞争力的影响487

·竞争者的相互关系487

·无形的相互关系487

·有形的相互关系487

·大型企业各经营单位之间的相互关系487

二、大型企业的战略选择487

·PPM管理的模式487

·联合竞争战略535

·猴子与大象——哈勒尔与宝洁公司清洁剂之战535

·承包经营战略535

·与众不同——经营特色战略535

·寻找空白——“钻空隙”战略535

·集中一点——“小而专、小而精”战略535

三、中小企业的战略选择535

四、特许体系成长战略——大企业与小企业的联姻541

·特许体系的概念及发展历史541

·现有特许体系的四种类型541

·特许母公司和特许子公司的关系541

·子公司的选择541

·母公司和子公司之间的契约541

·特许体系的效果和实例分析541

第三篇 现代企业组织管理541

·股份有限公司是集中资本最有利的形式555

·股份有限公司实行资本证券化555

·股份有限公司555

·有限公司对债权人只负有限清偿责任555

·两合公司555

·股份两合公司555

一、从债务角度考察公司组织形式555

·有限责任公司555

·无限公司的股东风险太大555

·无限公司的股东负连带无限责任555

·无限责任公司555

第一章 公司的组织形式555

·有限公司采取董事单轨制进行管理555

·技术开发公司561

·建筑公司561

·运输公司561

·咨询公司561

·投资公司561

·信托公司561

·工商公司对产品生产与销售联营561

·农工商联合公司561

·工贸公司561

·金融公司从事金融业务活动561

·商业公司从事商品流通和服务活动561

·工业公司是公司中最广泛的组织形式561

二、从经营业务考察公司组织形式561

·跨国公司565

·全国性公司宜少不宜多，宜专不宜杂565

·母国与东道国565

·跨地区性公司565

·跨地区性公司考虑联合生产的效益565

·地区性公司565

三、从经营规模考察公司组织形式565

·全国性公司565

·联合公司组织形式多种多样567

·综合性公司567

·综合性公司属于工业生产的环形联合567

·联合公司567

·专业公司是工业生产中横向联合形成的567

·专业公司567

四、从技术经济联系考察公司组织形式567

五、从其它角度考察公司组织形式568

·从产权关系看公司组织形式568

·从信用基础看公司的组织形式568

·人合、资合、人资两合公司568

·从公司对公司的控制与依附关系看公司组织形式568

·从公司的管辖系统看公司组织形式568

·从公司资本构成看公司组织形式568

·家族公司570

·泡沫公司570

·特许公司570

·不上市公司570

·杰出公司570

·相关公司570

·避税公司570

六、国外一些有关公司的名称介绍570

·信箱公司570

·管理的跨度573

·委员会573

·公司决定管理跨度考虑的因素573

·厄威克限制管理跨度原则备受推崇573

·委员会组织的最大特点是集体活动573

·部门化的根本目的在于分工573

·公司组织结构对公司成败至关重要573

·公司组织结构的概念573

一、公司组织结构的内容573

第二章 公司的组织结构573

·决定部门化的六种普遍基础573

·事业部不允许有一个软弱的“中央”582

·职权差距582

·矩阵组织结构形式582

·模拟分散化组织结构形式582

·职能职权兼具直线职权和参谋职权582

·事业部制组织结构形式582

·直线——参谋组织结构形式582

·直线制组织要求管理者是全才582

·直线制组织结构形式582

二、公司组织结构的形式582

·适应能力强的公司组织结构加强公司的竞争力588

·影响公司组织结构的因素588

·授权六原则588

·授权588

·授权有限度，不能无限授权588

·动态的设计准则588

·精干、高效588

·责、权、利统一588

·一般的设计原则588

三、公司组织结构的设计588

·知识与职权的结合588

第三章 公司的组织机构594

一、公司组织机构的内容和原则594

·公司组织机构三内容594

·公司组织机构的原则594

·董事会的内涵595

·董事会的内部结构595

·董事会的职权595

·董事会会议595

·董事的权利与职责595

·股东大会表决方式595

·股东会议的种类595

·公司不可自为股东595

·股东大会595

二、公司的决策机构595

·加强董事会决策地位的措施604

·公司执行机构和决策机构的关系604

·公司执行机构的职权604

·公司经理、秘书、司库、审计员的职权604

·公司职员604

·公司执行机构是公司最高指挥中心604

三、公司的执行机构604

四、公司的监督机构610

·公司监督机构的设立610

·监事由股东大会选举任命610

·监督机构的职权610

·财务管理体制611

·计划制度611

·部门间核算制度611

·统一会计制度611

·报表制度611

·生产管理体制611

·职能部门的职责611

·现金管理制度611

·固定资本投资的控制611

·审计制度611

·采购、存货控制制度611

·产品销售体制611

·重视市场调查和产品研究611

·“通用”组织管理体制的局限性611

·董事会611

第四章 西方企业组织管理实例611

一、美国通用汽车公司的组织管理611

·组织管理体制概况611

·规模庞大的通用汽车公司611

·“通用”的管理原则611

·领导部门611

·职能机构611

·行政委员会和法律部611

·直线指挥部门611

·总公司611

·分公司611

·工厂611

·专门委员会611

·重新集权化：超事业部制618

·科研工作内容618

·科研组织体制618

·建立网络系统618

·分权的事业部制618

·战略事业单位618

·公司的经营历史618

·执行部制618

二、美国通用电气公司的组织管理618

·组织机构有灵活性622

·创造性的组织形式622

·加强对各种因素的分析622

·组织机构服从战略安排622

·公司与供应商622

·加强公司内部管理622

·决策人员的职责622

·内部情况是主要的622

·组织是可变的622

·强有力的规划过程622

·用财务来衡量经营活动622

·集中统一的控制622

·班子要坚强622

·管理原则622

三、美国拔柏葛公司的战略计划与组织管理622

·组织机构与变化的环境条件相适应622

·总部研究所624

·财务管理624

·培养和选拔人才624

·能放手用人624

·具有正确的判断能力624

·重视研究开发工作624

·工资管理624

·产品分部实验室624

·产品诞生过程624

·狠抓关键器件生产624

·重视市场销售服务工作624

·市场调研部门的作用624

·“敲用户门”销售方式624

·目标管理624

·公司经营管理委员会624

四、美国惠普公司的组织与管理624

·发展历史624

·组织机构624

·产品分部624

·事业部624

·质量管理624

·行政管理委员会624

·总裁、首席执行委员624

·执行委员会624

·董事会624

·经营管理624

·有效的科学管理624

·UCC双驾式马车管理体系640

·坚持石油化工技术的不断开发640

·重视科研和坚持技术特长640

·生产、经营双管齐下，互相渗透640

·部分技术人员从事经营贸易工作640

·生产部门的改组和调整640

·调整生产经营管理体制640

·UCC的经营历史640

·大胆“放弃”和“收缩”一些产品640

五、美国联合碳化物公司的经营与管理640

·社会责任宗旨644

·管理原则644

·财力重点预算644

·成效管理制度644

·资源分配计划644

·整体计划与管理制度644

·孟山都公司组织结构图644

·劳资关系主旨644

·计划管理制度644

·领导的基本要素644

·管理方法的内容644

·基层个人计划644

·单元计划644

·总部的长期宗旨644

·孟山都的组织结构644

·股东目标644

六、美国孟山都化学工业公司的组织与管理644

·适应市场的多分部体制650

·杜邦成功的秘决650

·“三头马车”式的体制650

七、美国杜邦公司组织机构的改革650

·执行委员会650

·集团式经营的首创650

·成功的单人决策650

·管理作风654

·平等相待654

·不解雇职工654

·职工代表咨询会议654

八、美国林肯公司的管理特点654

·报酬政策654

·经营战略654

·经营历史654

·计件工资制654

·企业识别体系656

·销售战术三十条656

·量才录用656

·建立强大的销售网656

·生产率倍增计划656

·注重市场调查，加强产销结合656

·集权管理656

·责任经营制656

·事业部制656

九、日本松下电器公司的组织与经营管理656

十、德国道尼尔公司的组织与管理664

·职位组织的分级原则664

·岗位责任制664

·雇员精干664

·专业化协作664

·统一编制生产计划664

·建立一套完整的质量管理体系664

·检验计划664

·工程计划管理技术669

·项目问题归口管理669

·负责全面工程669

·拓宽业务范围669

十一、德国伍德公司是怎样发展起来的669

·工程设计单位企业化669

十二、德国魏特勒咨询公司的组织与管理673

·公司概况673

·纵横制组织机构673

·工厂或房屋的构件高度标准化673

·任务及职责673

·配合设计673

·合同类型673

·工程项目经营管理673

·项目来源673

·弹性工作时间673

·生产控制678

·成本控制678

·器材管理678

·工业工程678

·工具设计、制造和管理678

·计算机辅助管理678

·质量保证678

·培训工作678

·标准化工作678

·生产工程678

·提供责任控制678

·新机研制678

·广泛的专业化协作678

·组织责任制678

·五级管理制678

·公司的组织机构678

十三、英国罗罗公司的组织与管理678

·方法工程678

·组合公司691

·着眼于三个“M”691

·强调“关键人物”的作用691

·工时费用值691

·法律部门691

·“管委会”责任制691

·阿特金斯研究及发展公司691

·阿特金斯规划公司691

·经营规划组691

·集团的组成691

·集团的业务范围691

·阿特金斯农业及水管理公司691

十四、英国WS阿特金斯咨询集团的组织管理691

·比例趋势分析法704

·教育培训规划704

·人力分配规划704

·公司职工的分类704

·公司职工的需求预测704

·经验估计法704

·统计预测法704

·供给预测的内容704

·经济计量模型法704

·公司职工的供给预测704

·地区性因素704

·全国性因素704

·公司职工的供求平衡704

·综合平衡分析704

·人员补充规划704

·对外扩张704

十五、法国圣哥班——穆松公司的组织与管理704

·公司的创建史704

·公司的组织结构704

·专门的计划局704

·产品范围704

·大量投资于科研704

·岗位职务规划704

·进一步专业化和多样化发展704

第四篇 现代企业人事管理704

第一章 公司职工的挑选和培训704

一、公司人力规划704

·公司人力规划的概念704

·公司人力规划的内容704

·挑选职工715

·证件挑选方式715

·直接挑选方式715

·挑选步骤715

·面试715

·应招者的来源途径715

·各种测试715

·素质测试715

·特长测试715

·征询意见715

·录用合同的内容715

·工作说明书715

·吸引人们前来应聘715

·公司确定用人要求的工作程序715

·工作规范715

·工作说明书的内容715

·工作分析的步骤715

·工作分析的内容715

·工作分析715

·确定公司用人要求715

·公司职工挑选过程的主要阶段715

二、公司职工的挑选715

·模拟训练法721

·角色扮演721

·案例研究721

·小组培训721

·参与式培训方法721

·头脑风暴法721

·直接传授式培训方法721

·在职培训、脱产培训721

·总体培训计划721

·一般职工的培训721

·专业人员的培训721

·基层管理人员的培训721

·参观访问721

·工作轮换721

·影视法721

·事务处理训练721

·职工上岗前培训721

·职工的再培训721

·公司开展培训的条件721

·职工培训效果的评估721

·评估的准则721

·评估方法721

·成本收益评估法721

·评估记录721

·任务分析法721

·X—Y理论721

三、公司职工的培训721

·职工培训的深刻内容721

·职工知识的培训721

·职工技能的培训721

·职工态度的培训721

·职工培训的理论与发展721

·泰罗和吉尔布雷斯的研究721

·霍桑实验721

·马斯洛的“需求层次理论”721

·赫茲伯格的“双因素理论”721

·公司经理的培训721

·职工培训的目标721

·职工培训的基本原则721

·职工培训机构的职能721

·培训政策721

·培训战略721

·培训计划721

·确定培训项目的必要性721

·工作分析721

·缺陷分析法721

·技能分析法721

·培训项目的特殊性721

·中层次人员评价要素的特征733

·基层人员评价要素的特征733

·不同年龄的特点733

·高层次人员评价要素的特征733

·中年的评价要素特征733

·青年的评价要素特征733

·不同工作的特点733

·管理劳动者评价要素的特征733

·科技劳动者评价要素的特征733

·生产劳动者评价要素的特征733

一、公司各类人员评价要素的基本特征733

第二章 公司职工的工作评价733

·不同层次的特点733

·国际标准的管理评价标准738

·编制工作的一般方法738

·标准编制的原则738

·标准编制的一般程序738

·公司科技人员功能评价标准参考模式738

·公司管理人员功能评价标准参考模式738

·主观标准和客观标准738

·目标管理标准的特征738

·绝对标准和相对标准738

·定性标准738

·定量标准738

·评价标准的含义738

二、公司各类人员的评价标准和标准编制的一般程序738

·调整的必要性746

·调整的方法746

·误差的调整与反馈746

·结果的反馈746

·反馈目的746

·百分比系数法746

·计分和加权的方法746

·计量的基本组成部分746

三、标准的计量746

·计量实例746

·素质考核749

·考核标准要有一定的稳定性749

·考核标准的压力要适度749

·运用修订标准发掘能力应注意的问题749

·能力考核749

·智力考核749

·修订标准749

·绩效考核749

·查清能力749

·运用标准发掘能力的方法749

·能力和成绩的关系取决于考核标准749

·能力、成绩与考核标准的关系749

四、人员评价与发掘能力749

第三章 干部管理制度752

一、对企业干部的要求752

·企业对应届毕业生的期望能力752

·企业对新职工的期望能力752

·企业的职工层次752

·对普通职工要求的“4H”752

·对高级职工的要求752

·对管理层干部的要求752

·日本企业职工无蓝、白领之分752

·职务等级制度的规则756

·职务调整756

·划分职务等级756

·职务等级的资历限制756

·职务等级标准实例756

二、职务等级制度756

·职务等级制度建立步骤756

·职务等级制度的核心思想756

·职务等级制度的出发点756

·“职务评价”756

·重视能力、资历与适应性的平衡763

·典型的降级规定条文763

·职务年龄限制与降级规定763

·适应性原理763

·适应性763

·选拔、使用中的适应性考察763

·给所有职工平等晋升机会763

·干部选拔、使用制度的特点763

·“有能者委以职，有功者授以禄”763

四、干部选拔、使用制度763

·能力资格等级标准763

·能力资格制度的内容763

·企业建立能力资格制度的原因763

·能力资格制度出于“能力主义”的需要763

三、能力资格制度763

·人事考评的原则773

·明确化、公开化原则773

·客观考评的原则773

·“保密”主义773

·单头考评原则773

·反馈原则773

·差别原则773

·多头考评773

·考评协调会议773

·人事考评中常见弊病773

·人事考评的作用773

一、人事考评的原则773

第四章 人事考评制度773

·领导裁决773

·职务考评775

·人事档案的作用775

·人事档案管理775

·晋升考评775

·人事档案的内容775

·提薪考评775

·奖金分配考评775

·录用、招聘考评775

二、人事考评的种类及其内容775

三、主要考评因素及其评价标准778

·工作成绩评价778

·成绩考评的程序778

·能力评价778

·基础能力778

·业务能力778

·素质能力778

·分项目评价法778

·工作态度评价778

·各评价因素的定义778

·评定要点778

·反馈考评评语的面谈784

·人事考评表784

·晋升中的面谈答辩784

·工作报告审查784

四、主要考评方法784

·录用时的面谈测验784

·面谈考评784

·对中转职工的面谈测验784

五、成绩评价方法789

·成绩评价是人事考评的基础789

·评价尺度789

·评价标准789

·提薪考评规定794

·晋升考评规定794

·成绩考评报告规定794

·人事录用考评规定794

第五章 能力开发系统800

一、能力开发系统的内容800

·教育培训和能力开发对企业的意义800

·狭义的能力开发800

·教育训练体系800

·确保职工发挥能力800

·能力开发的内容800

·问题讨论法801

·事例研究法801

·情节发展法801

·模拟训练法801

·课堂教授法801

·思潮法801

·行为示范法801

·课程学习法801

·经营演习法801

·感受性训练801

·职能教育801

·自学资助制度801

·函授教育801

·现场教育801

·分层次系统教育801

·高学历时代801

·价值观多样化时代801

·重要的是创造力801

二、企业内教育培训801

·外语教育801

·“自我申告”对企业的好处809

·“自我申告”的典型格式809

·“自我申告”的心理作用809

·对职工能力开发的长远规划809

三、“自我申告”制度809

·“自我申告”过程规定809

·“排斥人性的管理”809

·人—机工程809

·“自我申告”809

·培养经营管理骨干812

·消除僵化，活跃思想的轮换812

·培养“多面手”职工812

·职务轮换可能出现的问题812

·职务轮换对生产经营很有作用812

·职务轮换制的适用情况812

·职务轮换制的涵义812

四、职务轮换制度（JobRotation）812

·新职工巡回实习812

五、“小集团活动”和提案制度814

·小集团活动的作用814

·小集团活动属于能力开发系统814

·小集团活动的产生814

·小集团活动的效果814

·职务工资818

·津贴补助818

·奖金额的确定818

·奖金制度818

·设立能力工资的基本原则818

·能力工资818

·本人工资818

·标准年龄的计算818

·工资改革的原则818

·正确的工资政策818

·工资构成因素818

一、工资体系818

第六章 工资制度818

二、定期提薪与年龄调整822

·定期提薪制度822

·“年龄调整”产生的原因822

·“年龄调整”的设想822

·调整年龄点的确定822

·年龄调整的结果822

·企业福利制度与职工生活息息相关824

·企业福利制度内容824

·企业福利制度对企业成长的影响824

·企业福利制度是企业间竞争的要素之一824

·各国企业福利费开支的比较824

一、企业内福利制度的意义824

第七章 退休与福利制度824

·现代企业福利制度的最大特点——“全面照顾”824

二、退