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第1章 好结果来自对客户及其业务的理解1

1.1 深入了解你的干系人2

1.2 以看戏人的身份澄清业务9

1.3 硬技巧是需求管理的基础15

第2章 生命周期模型是实施项目的工具20

2.1 正确理解生命周期模型20

2.2 有效使用生命周期模型27

2.3 切勿僵化地理解生命周期模型33

第3章 在正式启动前识别项目限制38

3.1 识别项目限制39

3.2 达成项目驱动因素优先顺序的一致41

3.3 名正言顺地启动项目46

3.4 用好方案赢得干系人支持50

第4章 唯一不变的是变化58

4.1 面对需求管理的现实困难59

4.2 管理和控制变更65

4.3 案例：频繁变更是项目管理的最大难点80

第5章 不确定条件下的项目计划84

5.1 为什么理论不“实用”？85

5.2 不确定条件下的项目计划92

5.3 项目计划应注重实效，估算准确而非精确100

5.4 避免进度游戏108

5.5 干系人是计划的主人113

第6章 项目成功需要称职的职能部门119

6.1 跨部门项目团队协作存在的问题119

6.2 项目成功需要称职的职能部门125

6.3 项目组织是一个复杂的社会技术系统131

第7章 把握问题关键，提升研发项目团队绩效139

7.1 激励技术人员是令管理者头痛的事139

7.2 提高项目团队的执行力144

7.3 让员工获得激励153

7.4 培养和保护员工的成就感160

第8章 厘清项目组织与人员管理乱象168

8.1 厘清项目组织与人员管理乱象168

8.2 科学规律与市场规律孰先孰后175

8.3 依赖人才还是依靠体系177

8.4 有效项目治理和知识管理是保证180

第9章 干系人管理最体现项目管理者的水平186

9.1 结构决定行为187

9.2 再探组织结构对项目管理的挑战193

9.3 从结构属性看干系人管理202

9.4 管好发起人和客户，远离是非206

9.5 让干系人为项目“付出”211

9.6 管理干系人的关键还是自我修炼215

第10章 避免混乱，项目经理是沟通的核心220

10.1 永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息220

10.2 什么才是团队成员真正想了解的224

10.3 有效沟通规划，优化语言模式226

10.4 管理干扰，降低工作被打断的高昂代价232

第11章 跨文化项目团队的冲突管理240

11.1 文化冲突：日渐突出的项目失败因素240

11.2 文化差异面面观244

11.3 管理并化解文化冲突253

11.4 案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示259

第12章 让理论接地，做知行合一的项目管理者266

12.1 国人亟待重视理论266

12.2 理论需要定制，组织要建立起自己的理论273

12.3 理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播278

12.4 罗马不是一夜建成的282

第13章 项目经理仅靠管理是不行的288

13.1 项目管理过程的科学性和艺术性289

13.2 项目管理者的本质是管理自己、影响他人295

13.3 提升能力，让自己真正在“领导”298

13.4 项目管理者的压力情绪管控319

第14章 切实地总结与传承经验教训327

14.1 切实总结是提升项目管理水平的正路327

14.2 将经验教训传授给后来者336

后记349

附录352

附录1 项目管理者的领导力测试352

附录2 项目管理者的授权能力测试354

附录3 项目管理者的自尊水平测试355

附录4 项目管理者的自我监控测试357

附录5 项目管理者的人格测试358