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第一篇 公司再造理论探索3

第一章 管理革命的演进3

第一节 第一次管理革命3

第二节 顾客、竞争、变化5

一、顾客5

二、竞争6

三、变化7

第三节 信息技术使幻想成现实8

第一节 “公司再造”ABC14

第二章 细说“公司再造”14

第二节 谁主沉浮17

第三节 业务流程脱胎换骨20

一、系统虽全，互不协调20

二、拣了芝麻，丢弃西瓜21

三、事涉赚钱，也照样无人管21

四、发现准备阶段31

五、重新设计阶段33

六、具体实施阶段33

第四节 流程再造补遗34

一、人35

三、组织结构36

二、工作36

第三章 “公司再造”经验概述38

第一节 哈尔马克卡片公司（Hallmark）38

第二节 塔果贝尔快餐公司（Taco Bell）41

第三节 资本控股公司（Capital Ho1ding）44

第四节 大西洋贝尔公司（Bell Atlantic）47

第四章 “再造”的革命：管理再造50

第一节 权力转移的振荡50

第二节 文化、价值观和沟通51

一、家庭式文化52

三、导弹式文化53

二、埃菲尔铁塔式文化53

四、孵化器式文化54

第三节 领导新观念与管理流程再造57

第五章 关于公司再造理论的几点反思61

第一节 现代企业的蓝本问题61

第二节 纵向切割与横向协调63

第三节 借重外部智力67

第四节 通才教育及其他69

第二篇 公司再造实践75

第一章 基本指导思想75

第一节 顾客至上75

一、顾客消费需求的变化75

二、了解顾客需求的方法76

三、满足顾客需要的方式77

四、建立“优质服务型”竞争优势77

第二节 以人为本79

一、人本管理思想的产生和发展79

二、以人为本的激励措施80

三、企业再造对员工事业发展与规划的影响81

第三节 彻底改造82

一、彻底抛弃旧信条82

二、建立新的企业观83

一、企业再造需要魅力型领导84

第一节 造就企业再造领袖84

第二章 企业再造的组织领导84

二、魅力型领导的特征85

三、转型式领导的使命和任务86

四、魅力型领导的负效应及其预防措施86

五、企业再造领袖的三大杠杆87

第二节 任命流程负责人88

一、任命流程负责人88

二、组建改造小组88

第三节 组建再造工程指导团89

一、再造工程指导团的人员构成89

一、建立危机意识90

第四节 企业再造总动员90

二、再造工程指导团的职责90

二、勾画公司远景92

第三章 企业再造的核心领域94

第一节 流程的定义与分类94

一、流程的定义与识别94

二、传统流程中的分工94

三、流程的分类95

第二节 业务流程诊断与改造策略96

一、业务流程诊断96

二、业务流程改造策略97

三、新流程的特点99

四、建立流程维护制度100

第三节 建立流程管理模式101

一、流程管理的含义101

二、流程管理模式成功的基础101

第四章 企业再造的同步工程103

第一节 重新塑造企业价值观103

一、西方企业价值观的演变103

二、建立新的企业价值观105

第二节 重新设计工作方式106

一、工作设计的定义和内容106

二、工作设计理论的发展108

三、工作特征模型109

四、社会技术系统方法111

五、几点结论112

第三节 重新设计考评体系112

一、考评体系的构成要素112

二、重新设置考核目标112

三、设计奖酬内容113

四、确定分配制度114

五、明确行为导向114

六、注重信息反馈115

七、考评体系的运行模式116

第五章 企业再造的阻力与克服118

第一节 企业再造的阻力来源118

一、员工个人对变革的阻力118

二、群体对变革的阻力119

三、社会对变革的阻力120

第二节 处理企业再造阻力的措施和策略120

一、对企业再造阻力的认识120

二、克服企业再造阻力的基本措施121

三、克服阻力的力场分析法122

四、克服阻力的辅助措施124

一、信息沟通的障碍125

第三节 企业再造过程中的信息沟通125

二、信息沟通的原则126

三、提高信息沟通效率的途径126

第六章 企业再造后的新型组织128

第一节 新型组织的精神基础128

一、企业组织的持续发展问题128

二、学习型组织的定义和特征129

三、学习型组织的五项修炼130

四、开发员工工作智慧的五种技术131

一、工作小组制的含义及其特点133

第二节 新型组织的基本单元133

二、工作小组制的产生134

三、工作小组的构造和维护136

第三节 全新的工作环境137

一、组织层面的变化137

二、制度方面的变化137

三、人员角色的变化138

四、价值观的变化138

第七章 企业再造成败的关键139

第一节 做好企业再造的准备工作139

一、选好企业再造的领导人139

三、勾画清晰的远景140

四、组建强而有力的再造工程指导团140

二、建立适度的危机意识140

五、做好面对阻力的思想准备141

第二节 遵从企业再造的基本要求141

一、大胆设想141

二、专注于流程142

三、彻底改造142

四、集中力量143

五、雷厉风行143

六、提供激励144

七、提供必要的资源144

八、重新塑造企业文化144

二、避免将“改善计划”当作“企业再造”145

第三节 避免操作上的错误145

一、避免预设立场145

三、避免花费太多的时间在分析现有的流程上146

四、避免冒进147

五、避免在领导即将换届时实施再造工程147

第三篇 公司再造实务151

第一章 企业的流程151

第一节 企业流程的基本概念151

一、流程的含义151

二、企业流程的概念152

二、内在性153

第二节 企业流程的特性153

一、目标性153

三、整体性154

四、动态性154

五、层次性155

六、结构性155

第三节 企业流程的功能157

一、展示活动间的关系157

二、实现分工的一体化158

三、标明任务完成的时间与阶段性159

四、界定活动的执行者与接受者及其相互关系160

一、人类社会一般分工——产业的形成162

第二章 企业流程产生的理论基础162

第一节 企业流程的产生162

二、手工业内部分工——职业的出现163

三、工场内个别分工——企业流程的产生164

第二节 企业流程的“分工理论”164

一、亚当·斯密的“分工理论”165

二、查尔斯·巴贝奇对“分工理论”的发展167

三、“分工理论”在企业中的运用与发展168

第三节 企业流程的逻辑理论179

一、逻辑179

二、企业流程的逻辑产生180

第一节 企业流程基本要素181

第三章 企业基本流程的构造181

一、活动184

二、活动间的逻辑关系188

三、活动的实现方式192

四、活动的承担者194

第二节 企业基本流程类型196

一、按企业活动性质划分流程196

二、按流程的处理对象来划分流程200

三、按流程跨越组织的范围来划分流程203

五、根据活动间的中介程度与合作程度来划分流程206

四、按流程的结构特性划分流程206

第四章 企业流程的基本内核209

第一节 价值观、理念209

一、价值观、理念的概念210

二、企业价值观、理念的形成213

三、企业价值观、理念对企业流程的影响214

第二节 领导风范和方式217

一、领导概述217

二、领导风格对企业流程的影响220

第五章 再造流程的契机及含义222

第一节 企业外部环境的变化224

一、顾客需求的多样性224

二、企业竞争的白热化227

三、锐意发展的科学技术革命229

第二节 企业内部环境的变化231

一、工作方式变化的内在要求231

二、员工期望的深切呼唤233

三、工具技术进步的外在驱动236

第三节 再造流程的内涵240

一、流程再造的先行者——福特汽车公司再造简介240

二、流程再造的含义242

三、流程再造的理论探源246

第六章 再造流程的过程252

一、领导者253

第一节 再造队伍的构筑253

二、流程负责人255

三、再造小组256

四、指导委员会258

五、再造总监258

第二节 流程的识别与流程图的绘制259

一、企业流程的识别与命名260

二、企业流程图的特性260

三、企业流程图的类型261

四、企业流程图的绘制方法266

一、关键流程的选择267

第三节 企业流程的分析267

二、关键流程的认识270

第四节 流程关键点的处置273

一、流程关键点的含义与识别274

二、流程关键点的突破276

第五节 创意思考286

一、测定基准法286

二、零基思考287

三、价值链分析法288

四、改善心智模式290

第六节 实施运转291

第七章 再造流程的基本方式293

第一节 企业流程的局部再造294

一、柯达（电子）再造流程的过程294

二、再造流程给柯达（电子）带来的变化296

三、柯达电子（电子）流程局部再造的分析297

第二节 企业流程的系统性再造298

一、宏碁再造的过程298

二、宏碁系统性再造的分析302

第一节 创新源管理307

一、创新源的概念307

第一章 创新管理一般原理307

第四篇 再造公司创新管理307

二、用户创新310

三、其他职能式创新源314

四、创新者利益和创新源315

五、各类创新源316

第二节 研究开发管理318

一、R D与技术创新过程318

二、R D的沟通与交流324

三、R D的人员激励与组织329

四、全球技术战略中的R D333

第三节 营销管理339

一、创新采用与扩散过程340

二、PLC中消费者行为分析342

三、创新过程的发展与概念测试346

四、营销研究如何阻碍了重大创新352

五、导引用户355

第四节 制造与经营管理360

一、制造业与竞争力361

二、制造战略364

三、技术与制造管理369

四、生产制造与市场374

五、新产品开发和制造启动380

六、生产率与质量管理382

一、战略联结387

第五节 联结管理387

二、团队作业394

三、R D—营销界面398

四、R D—企业联结403

五、跨国企业的创新过程406

第二章 创新管理过程综述413

第一节 远景规划413

一、远景规划的因素413

二、传达远景规划414

三、发展远景规划414

四、实践远景规划415

六、激励你的机构416

五、所有权416

第二节 文化管理创新417

一、股东并非第一417

二、金融分析家会感到困惑417

三、没有顾客就没有金钱418

四、每家公司都有一种文化419

五、通用电器公司：文化变革的典范419

六、发展公司文化是总裁的职责420

第三节 机构变革创新420

一、对未知事物的惧怕420

三、员工进行变革是因为他们需要421

二、自我激励是变革的关键421

四、难以抗拒的迷恋422

五、确立买入制423

六、在全面质量管理中忽视“全面”是很危险的423

七、缺乏信任是一个问题424

八、领导者的自我评价425

第四节 机构管理创新425

一、抵抗变革的机构426

二、赞成变革的机构428

第五节 战略规划创新429

一、脱离实际的传统战略规划429

二、以顾客为中心的战略规划431

三、战略性倾听432

第六节 创建学习型组织433

一、传统等级制度不支持学习433

二、有效的成人学习433

三、学习型组织中顾客满意程度的作用434

第七节 团队435

一、团队为何失败436

二、激发团队成员437

三、文化变革必须先于团队的成立438

四、经理和团队概念438

第八节 领导人员439

五、何时团队不成其为团队？439

一、问题往往是经理们做了什么440

二、权力手段是报酬、认可、提升440

三、从经理的视角看待事物440

四、像是因为温度不适而责备温度计一样441

五、盈利性是结果，而不是原因441

六、雇员们十分敏感442

七、理解并且接受后果442

第九节 营销管理创新443

一、大量的营销数据444

二、非人性化做法444

四、工业部门落后于零售业446

三、占有你的市场446

五、公司不重视顾客447

六、公司开始接受这些概念447

第十节 产品开发管理创新448

一、解决阻碍产品开发的问题448

二、对适销产品进行不断更新449

三、衡量信任与忠诚449

五、听取顾客意见可能有欺骗性450

六、人类学市场调研451

第十一节 顾客服务452

一、有些经理监督顾客服务452

三、麦当劳与塔科贝尔的对比发人深省453

二、赶牛刺棒法453

四、理解顾客是保险业的老话题454

五、远景规划的清晰性不是简单的口号455

六、实时反馈的简单程序457

第十二节 谁是顾客？458

一、常识决定谁的意见最重要458

二、没人比零售商更接近顾客460

三、销售人员是首要的顾客461

三、理解与联合是个开端462

第十三节 调查462

一、调查中常见的错误463

二、选定最佳办法取决于顾客465

三、指数可能是个很有价值的手段466

第十四节 关于报酬及福利待遇466

一、财务奖励起作用467

二、高度的不确定性会有损生产率467

三、利润分配的问题469

四、奖金计划失灵的混乱局面469

第十五节 生产经营管理创新470

一、战壕里的生活并没有太大的改变471

二、搞乱文件和不完善的想法472

三、对长期过程作出承诺473