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第一章 认识事业部1

第1节 什么是事业部与事业部制1

1．事业部与事业部制定义1

2．事业部制与其他体制的区别5

3．事业部制的价值6

第2节 事业部经营体制特征10

1．事业部制的总体体制特征10

2．事业部的体制核心11

3．事业部的经营内涵14

4．事业部的发展轨道16

5．事业部的资源整合与调动17

第3节 创建事业部的条件18

1．事业部创建前的管理困扰18

2．事业部创建条件分析23

总结29

第二章 事业部制的组织系统设计30

第1节 事业部制的宏观组织结构30

1．事业部制组织的三大构成板块30

2．事业部制的针对性组织设计35

3．事业部制三大组织板块的内部构成36

第2节 事业部制的中观组织结构38

1．事业部的动态组建过程38

2．产品型事业部组织结构42

3．产品型事业部的基本组织运行45

4．资源整合型事业部组织50

第3节 事业部内部的微观组织结构54

1．精简原则下的微观组织结构54

2．保障型事业部的微观组织结构55

3．微观组织结构的两个重要细节56

总结56

第三章 事业部制的总部价值与管控模式58

第1节 事业部制基本管控模式58

1．事业部管控模式的分类59

2．三种管控模式特征对比剖析61

3．三种管控模式的选择62

4．三种管控模式下的组织结构设计63

第2节 事业部制企业总部价值定位66

1．企业总部功能的转变67

2．企业总部存在的价值及价值发挥68

3．企业总部价值与管控模式的关系77

4．企业总部价值的动态变化78

第3节 事业部制管控模式与母子公司的区别79

1．强调对经营过程和要素的管控79

2．事业部制管控更易表达管理意愿80

总结81

第四章 事业部的战略管控82

第1节 事业部制企业总体战略的内涵82

1．确定公司总体发展目标和业务贡献结构82

2．界定公司的事业范围和业务特征83

3．提出公司的主业方向和主辅业配合策略83

4．阐明公司各业务板块遵循的共性发展模式85

5．规定事业板块间的业务协同原则85

第2节 事业部战略的制订85

1．以“两大模块”为战略管理体系的核心86

2．战略分析与战略制订同步进行86

3．强调战略管理的三大思想原则87

4．保持战略管理体系的传承性与适应性88

第3节 对事业部的战略管控88

1．构建事业部制战略管理体系88

2．开展战略分析与战略制订90

3．做好战略执行与战略监控103

4．执行战略审批106

5．实施战略考评106

总结106

第五章 事业部的组织与人力资源管控108

第1节 事业部组织管控108

1．事业部的整体组织架构及层级管理108

2．事业部的领导组织管理110

3．事业部的职能组织对应设置111

4．事业部的大区销售机构管理114

5．事业部的具体组织职能及组织运行管理116

第2节 事业部人力资源管控118

1．对事业部人力资源工作的总体控制119

2．对事业部主要岗位的管理123

3．战略性人力资源的干预133

4．共性人力资源工作的统筹管理133

第3节 事业部知识管控133

1．事业部总经理及业务骨干个人经验管理134

2．事业部成功业务模式的管理136

3．事业部优秀机制的产生过程管理136

4．事业部主要会议纪要管理136

总结137

第六章 事业部的运营与财务管控139

第1节 事业部运营管控139

1．全面计划与预算管理139

2．业务政策与业务审批151

3．横向运营协同152

4．事业部业绩实现过程管控153

5．事业部经营监测153

第2节 事业部财务集中管控154

1．财务体系集中管理154

2．资金集中管理158

3．核算集中管理159

4．预算集中管理160

5．财务风险集中管理166

第3节 事业部投融资管控168

1．对外对内投资168

2．对外对内融资169

总结169

第七章 事业部的横向协调与内部竞争171

第1节 事业部间业务争端的处理171

1．事业部自身问题由其自行处理172

2．无章可循或有章不循问题由公司解决172

3．杜绝损害公司行为173

第2节 事业部之间的协作174

1．研发协作174

2．生产协作175

3．销售协作177

4．管理协作179

第3节 内部市场机制设计179

1．内部交易价格的确定180

2．内部融资管控183

3．内部协议管理183

4．制订内部市场运行流程与规则184

5．内部市场仲裁187

第4节 事业部间比较性竞争机制设计188

1．内部吞并的威胁188

2．资源投向的影响189

3．利益机制的设计190

4．公示的压力190

总结191

第八章 事业部的侧翼监控机制设计192

第1节 事业部的财务与管理审计192

1．审计的分类及概念192

2．审计的组织体系与独立性的保持195

3．审计规程198

4．管理审计的主要内容与方法201

5．管理审计与企业经营监测系统的联动203

第2节 事业部经营监测体系的建立203

1．经营监测体系定义203

2．建立经营监测体系的意义204

3．经营监测体系的构建思路206

4．经营监测体系的适用性213

总结213

第九章 事业部领导体制设计214

第1节 事业部总经理及总经理班子负责制214

1．两种负责制的内涵214

2．两种负责制的结合使用215

3．事业部领导体制独立性的保持215

第2节 事业部领导班子制约机制设计216

1．事业部领导班子结构性分工217

2．事业部内部权限分划219

3．事业部审批流程的制度化220

4．事业部重要事项的集体决策220

5．事业部重要信息的共享221

第3节 事业部“双核”领导体制设计222

1．构建“双核”领导体制的意义223

2．“双核”制的运营原则与策略224

3．“双核”领导体制异化设计228

4．“双核”领导体制的应用原则228

第4节 事业部总经理的产生229

1．事业部总经理的用人标准229

2．事业部总经理的任命策略与形式232

3．事业部总经理的内部培养与空降235

总结239

第十章 事业部制授权与激励机制设计240

第1节 事业部授权240

1．事业部授权原则241

2．事业部授权的设计243

3．面向事业部行权的原则250

第2节 事业部的激励机制设计251

1．纯指标的当年短期效益评价252

2．纯指标的发展要素考虑254

3．纯指标的短期效益与发展要素的平衡256

4．进一步完善定性的发展要素评价256

5．业绩评价规程与关键操作细节257

总结258

第十一章 事业部的策略性过渡与超大事业部的再设计259

第1节 事业部转型策略设计259

1．事业部试点制259

2．研产销内部细分对应制264

3．销售研发体系最先分化制266

4．裂变制269

第2节 转型过程中的顾客对接271

1．人员变化的处理271

2．服务层次变化的处理271

3．从“一对一”到“多对一”的处理272

4．转型过程中避免怠慢顾客273

第3节 事业部制的再发展273

1．超事业部设计274

2．事业部的继续拆分276

3．“小事业部”的产生278

4．事业区域制事业部的产生278

总结279

参考文献281