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目录1

前言1

第1章 员工保留1

到底什么是“员工保留”1

“员工保留”过去的含义5

“员工保留”现在的含义9

“员工保留”将来的含义13

管理者提示26

第2章 秘诀在挥杆中27

形成一种“保留思维”28

不要沉迷于战略32

人们喜欢留在像家一样的地方33

留住顶尖员工的五个阶段：你的挥杆有多出色37

想象击球：预想你们的员工保留战略38

选择球杆：确定要利用哪些员工保留手段40

上杆：为了保留而招聘40

击球点：利用员工定位的影响42

送杆：在雇佣周期内延续员工保留44

管理者提示45

第3章 预想你们的员工保留战略47

你们希望留住哪些员工47

为什么你们希望留住这些“目标员工”52

为了留住这些“目标员工”，你们需要做些什么57

把信息转变成为切实可行的员工保留目标66

管理者提示69

第4章 了解你们的人口统计状况70

“婴儿潮一代”、“X一代”、“Y一代”：改变虽多，本质依旧71

区分员工保留的七个方面74

留住“婴儿潮一代”的有效手段80

留住“X一代”的有效手段85

为留住“Y一代”打算93

管理者提示94

第5章 薪酬：为什么它（几乎）无关紧要96

为什么说薪酬（几乎）无关紧要96

一个薪酬方案必须达到哪些目的99

在你们的薪酬方案中应该包含什么106

怎样设计你们的薪酬方案114

使薪酬方案的效果最大化117

管理者提示120

第6章 员工表彰：什么有用，什么没用121

把你们的表彰计划指向顶尖员工121

围绕员工保留来定位你们的表彰计划124

制定表彰计划来强化有利行为126

制定具体的表彰目标128

确保你们的目标是可实现的130

设定公平的结果132

保证表彰计划是适宜的135

传达你们的表彰计划138

管理者提示139

第7章 为了保留而招聘140

什么是“为了保留而招聘141

雇佣约定142

新的雇佣模式146

管理者提示156

第8章 利用员工定位的影响159

员工保留与员工定位之间的联系159

没有“无定位”这回事儿161

以保留为宗旨的定位计划的直接影响163

以保留为宗旨的定位计划的中期目标167

以保留为宗旨的定位计划需要具有一致性174

管理者提示176

第9章 管理者的角色（第一部分）178

帮助员工进入角色179

设定目标183

绩效管理186

成长和发展191

提供缓冲195

管理者提示198

第10章 管理者的角色（第二部分）200

管理者作为企业的代言人200

管理者作为领导者205

管理者作为工作与生活平衡的指示器211

善待辞职离去的员工214

管理者提示219

第11章 指导和辅导计划221

指导和辅导计划的益处221

定义和专业术语224

什么是指导226

什么是指导者227

辅导员与指导者之间的差别229

指导与管理之间的区别是什么232

把指导与管理区分开来233

怎样区分辅导员与指导者235

另外两种可能性236

管理者提示239

第12章 总结：让这一切生效240

“托托，我感觉我们再也不会回到堪萨斯了”241

增加价值是根本243

利用组织内的杠杆支点246

建立一种保留文化250

最后253

管理者提示254

作者简介255

译者后记256