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上篇 初创集团管控3

第一章 初创集团的管控全景图鸟瞰3

第一节 初创集团企业的管控3

一、集团的概念3

二、初创集团的管控12

第二节 初创集团企业管控整体解决方案：三层面多条线模式14

第一个层面：三个顶层设计15

案例——五芳斋的管控升级三步走16

第二个层面：初创集团管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型19

第三个层面：三个管控抓手——人事（人）管控，财务（财）管控，资产（物）管控23

案例——永辉超市的创新模式及管理提升23

多条线，管控的十二条主线25

案例——天舟文化股份的管控体系27

第二章 谁在流血奔跑29

第一节 成败魅力型企业家29

案例——神奇ITAT的倒下 魅力企业家的成败31

第二节 家族问题大症结35

第三节 创业元老问题杂36

第四节 管控对象差异大38

第五节 子公司之间协同差39

一、采购协同差39

二、营销协同差40

三、资金协同差40

四、基建上的协同差41

五、政府关系协同差41

案例——十月妈咪 家族企业发展的榜样41

第三章 高速发展的挑战，不得不集团化45

第一节 初创集团面临的特点45

第二节 高速发展是集团化的大背景48

第三节 第一个集团化动因——产能扩大49

一、同类产能扩大的管控50

二、新旧产能扩大的管控51

三、远近区域产能扩大的管控51

四、产能扩大的外包管控52

案例——采购外包的那些事儿53

第四节 第二个集团化动因——上下游一体化55

一、上下游一体化：内化58

二、上下游一体化：哺育产业链环节58

三、上下游一体化：价值链卡位59

四、上下游一体化：产业链打通59

五、上下游一体化：市场与行政的并用59

第五节 第三个集团化动因——跨地域发展60

一、跨地域发展的第一种情况：同业跨地域62

二、跨地域发展的第二种情况：跨业跨地域发展62

三、跨地域发展的第三种情况：新老班子冲突62

四、跨地域发展的第四种情况：分享带来的挑战63

案例——浙江森马 管理保障下的集团化发展63

第六节 第四个集团化动因——营销分公司的出现65

一、第一个难题：产销之间的协调问题66

案例——相宜本草的协同管理66

二、第二个难题：总公司对于产销的把握问题67

三、第三个难题：来自于市场和销售的挑战67

四、第四个难题：在新旧市场之间关系处理67

五、第五个难题：营销的政策设计68

六、第六个难题：营销网络69

第七节 第五个集团化动因——内外销体系并存69

一、对营销习惯挑战70

案例——橡果国际 电视直销的奇迹71

二、制度冲突73

三、评价体系冲突73

四、用人问题74

案例——改造Kappa国外品牌中国化的不同与冲突74

第四章 初创集团常见的土法管控之误78

第一节 土法管控面面观78

案例——苏浙汇厨室的标准化改造80

第二节 土法管控之非正式的管理和协调80

一、人际关系管理和协调81

二、行政手段管理和协调81

三、企业家意图流动技法81

四、企业家和子公司老总默契的形成82

五、存在于总部和子公司的绿色通道82

第三节 土法管控之摸着石头过河83

一、试错83

二、分块83

三、副总专治84

四、鞭打快牛84

五、一支笔84

第四节 土法管控之主业管理手法打天下84

一、主业思维过强85

二、忽视他业85

三、主业思维和管理手法覆盖其他产业86

四、主业人员全覆盖86

五、主业制度全覆盖86

第五节 土法管控之母公司长子当父87

第六节 土法管控之依赖人治和行政管控88

一、用人机一体化的怪胎来取代管控89

二、人机一体化的怪胎——排挤制度89

第七节 土法管控之副总分管一块89

一、各管一块89

二、作用发挥90

三、利益下沉90

四、副总攀比91

五、部门架空91

案例——正海集团的副总分工管控模式92

第八节 土法管控之子公司以包代管93

一、“以包代管”93

二、“以包代管”——无奈之举93

三、一厢情愿的希望——激活子公司的活力94

四、后续发展乏力94

五、能人型子公司94

六、承包掉是个好办法94

七、高度现场依赖子公司的处理95

第九节 土法管控之管好弱化的子公司95

一、子公司职能节省96

二、成本考量96

三、平台共享96

四、子公司对强势总部依赖96

五、子公司专心业务营收96

六、剩余资源利用最大化96

第十节 土法管控之子公司一把手全权负责97

一、压力给到位97

二、形成一个黑洞效应98

三、权威补偿98

中篇 初创集团管控的三个层面101

第五章 初创集团管控三层面多条线模式之第一层面：三个顶层设计的难点——总部建设需发力101

第一节 多元化使得总部亟待建设101

一、解决跨行业问题102

二、总部定位，角色问题102

三、关注总部效益问题102

四、总部给下属各个子公司设计制度103

五、初创集团总部部门精简化103

六、健全总部职能部门103

七、优化总部与子公司对接关系103

第二节 总部建设往往很失败104

一、文职化问题105

二、总部运作过程当中的弱化现象105

三、培育出超低风险偏好型总部105

四、因服务搞乱总部105

五、子强母弱问题106

第三节 母子公司关系构建106

第一种：母强子强，是一种最好的境界107

第二种：母强子弱，是次优选择107

第三种：母弱子强107

第四种：母子公司互补108

第四节 总部建设总体之道110

一、总部的定位110

二、总部部门设置110

三、总部部门间横向协调111

案例——好想你枣业的总部建设111

第六章 初创集团管控三层面多条线模式之第二个层面：对子公司管控的三个模式——文化型，指令型，分权界面型114

第一节 文化型管控116

案例——呷哺呷哺——寻找快火锅餐饮文化124

第二节 指令型管控126

第三节 分权界面型管控132

第四节 初创集团管控模式的灵活应用138

第七章 初创集团管控三层面多条线模式之第三个层面：三个抓手——人财物的管控144

第一节 人事管控144

第一个方面：核心班子的搭建145

案例——晨光文具 最难的是对经营者思想的管理149

第二个方面：总部的用人问题150

第三个方面：对子公司经理层的管理154

第四个方面：干部培养156

案例——瑞尔齿科 以人为本的探索发展157

第二节 财务管控159

第一个方面：财务体系的五个不同层次角色160

第二个方面：预算管理162

第三个方面：财务报告163

第四个方面：资金管理164

案例——香飘飘的管理经166

第三节 资产管控167

第一个方面：采购集中管理体系167

第二个方面：采购集中管理的操作要点169

第三个方面：资产三置管理170

案例——黄记煌 三大抓手人财务的管理173

下篇 管控模式的主线179

第八章 初创集团管控三层面多条线模式之多条线——管控的十二条主线179

第一节 依托核心人员的外派建立管控180

一、依托核心人员的外派建立管控的几个操作要点181

二、核心人员的外派分为几个境界182

案例——让汉斯啤酒重生的金志国184

第二节 依托汇报与沟通平台186

一、依托汇报与沟通平台有几个操作要点186

二、依托汇报与沟通平台可以分为几个境界187

第三节 通过计划来调节管控的力度和资源投入190

一、通过计划来调节管控的力度和资源投入几个操作要点190

二、通过计划来调节管控的力度和资源投入可以分为几个境界191

第四节 管好子公司核心人员、核心岗位194

一、管好子公司核心人员、核心岗位的几个操作要点195

二、管好子公司核心人员、核心岗位可以分为三个境界195

第五节 消除集团的官僚化、离心力196

一、消除集团的官僚化、离心力的几个操作要点196

二、消除集团的官僚化、离心力可以分为几个境界198

案例——海底捞的管理智慧199

第六节 子公司制度建设和管理202

一、子公司制度建设和管理的几个操作要点202

二、子公司制度建设和管理可以分为几个境界204

第七节 做实基础管理205

一、夯实基础管理操作要点206

二、夯实基础管理可以分为几个境界207

第八节 管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则208

一、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则操作要点209

二、管好内部交易，做好透明核算，沟通好核算原则可以分为几个境界209

案例——内部交易现象的启发210

第九节 通过关键环节，抓核心竞争力建设211

一、通过关键环节，抓核心竞争力建设的几个操作要点212

二、通过关键环节，抓核心竞争力建设可以分为几个境界213

第十节 强化利润与资产回报214

一、强化利润与资产回报的几个操作要点214

二、强化利润与资产回报可以分为几个境界215

第十一节 成本、费用等支出类事项的严格管理216

一、成本、费用等支出类事项的严格管理的几个操作要点217

二、成本、费用等支出类事项的严格管理可以分为几个境界218

第十二节 适宜的监督与审计工作219

一、适宜的监督与审计工作的几个操作要点219

二、适宜的监督与审计可以分为几个境界220

案例——真功夫的创新管理模式221

附录一 一场诚恳到灵魂深处，深刻到管控的骨子里面去的，令你我更深刻把握管控的会谈226

附录二260

制度1：《××集团管控基本法》260

制度2：母子公司管控实施制度262

附录三270

制度1：财务审批制度270

制度2：财务会计管理制度违纪处罚条例277

附录四282

制度1：高级管理人员任免、述职报告制度282

制度2：管理人员薪酬与考核权限管理办法288

制度3：经营目标责任制绩效合约管理办法291

制度4：经营目标责任制绩效合约管理办法296

制度5：子公司总经理工作细则302

附录五307

制度1：制度管理办法307

制度2：信息报告管理制度309

制度3：会议管理制度312

制度4：合理化建议管理办法315

制度5：合同管理办法320

制度6：公章印信管理制度324

制度7：工作制服管理办法326