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第1章 企业管理的职责1

组织存在的意义2

企业管理的三个职责3

确保组织的生存4

明确应该取得的成果5

发挥优势，弥补劣势6

促进组织与个人成长6

共同使命使组织得以凝聚7

管弦乐队是明天组织的楷模8

指引方向而非发号施令9

合理运用既存知识10

政府不可能拥有的企业特技11

医院不可能拥有的企业特技12

第2章 企业的定义13

成为基础的企业定义14

我们的企业是什么15

企业面临危机的原因16

怎样才能使企业的定义发挥作用17

重新考虑企业的定义18

达成目标之时19

急速成长背后的陈腐20

失败的启示21

成功完成企业重新定义的人的思维方式22

第3章 战略计划23

何为战略计划24

针对战略计划不得不提的问题25

为了明天，今天必须做什么26

动荡时代的战略计划26

已经发生的变化27

既成事实意味着什么28

把握形势29

创造愿景30

将愿景当成事业来实现31

战略计划需要合理分配资源32

第4章 核心竞争力33

把握机遇／发挥优势34

优势是具体的、特殊的35

分析自己公司的优势36

优势分析告诉我们什么37

从内部看不到的优势38

通过与其他公司比较，认识自身的优势与劣势39

通过顾客认识自身的优势与劣势40

组织必备的优势是什么41

成功路上必不可少的卓越性42

第5章 　顾客43

企业的目的在于创造顾客44

顾客决定企业45

顾客的价值46

创造顾客必备的两个职能47

熟知市场与顾客的只有一人48

顾客关心什么49

其他产业的产品成为竞争对手50

凯迪拉克的竞争对手51

顾客是合理的52

重要的是非顾客的情报52

只注重顾客的百货商场的失败53

走出公司，去了解非顾客54

第6章 　市场营销55

市场营销不是销售56

不以产品而是以顾客第一为宗旨57

市场营销不等于销售58

消费者权益保护所要求的市场营销59

市场营销的耻辱60

市场和流通渠道是产品两个必不可少的因素61

市场和流通渠道不可控62

产品和流通渠道恰当的关系63

迅速变化的流通渠道64

应该重视顾客的支出分配65

支出分配是战略的基本资讯66

支出分配的两个变化67

抓住市场趋势68

市场份额下降的企业危险性69

在业绩上升之时采取措施70

垄断者的错误71

垄断者丧失领导地位的理由72

垄断者的业绩不理想73

最大的并不是最合适的74

第7章 　创新75

寄托于企业家精神76

何为创新77

创新存在于企业的各个方面78

将焦点集中在市场79

创新的机会80

应该系统地探索创新的七个机会81

创新的认知力82

现有的事物是过时的83

更新和更与众不同84

第8章 　生产率85

生产率是体力劳动无法实现的86

提高生产率的六个条件87

探索提高劳动生产率的原因88

排除“打杂”89

让劳动者承担责任90

知识要求继续学习91

创造一个教学组织92

呼吁学习多种知识93

把焦点放在何处94

将知识融会贯通是提高生产力的关键95

指派能产生成果的工作96

第9章 　利润97

利润不是目的98

利润是一种衡量企业稳固性的尺度99

如果天使是经理人的话100

利润是规避风险的保险费101

弥补发展风险所带来的损失102

为什么必须增加利润103

以利润为目的的企业容易产生内部矛盾104

强调以利润为目标的错误105

最低利润的规划106

第10章 成本107

在企业的内部产生的事物108

利润和成本不形成循环109

成本倾向于不产生成果的活动110

成本与作业量成正比111

削减成本最有效的方法112

事前宣布的无效宣言112

将企业综合考虑113

集中最大的成本114

消费者关心的是总成本115

成本化的汇率116

变成投机者的保守派117

国内企业被迫接受国际化管理118

国际化融资119

具备成本变化的企业形态120

第11章 　决策121

决策源于事实依据122

要从问题的定义和分类开始123

战术决策124

战略决策124

寻找答案之前先找到问题125

真正的问题在别处126

锁定问题需要花费时间127

没有对立就没有决策128

促成意见对立的原因129

制定多个解决方案130

不采取任何行动的解决方案130

选择最好的解决方案的四个标准131

应参与讨论的人132

第12章 目标管理133

主动制定目标134

明确目标135

由贡献决定目标136

理解目标所追求的成果137

从支配到自我管理的转换138

依据自我管理的目标管理的有效性139

经营的哲学140

自我管理需要信息141

信息不是管理下属的工具142

寻求唯一目标的错误143

企业需要多个目标144

第13章 人员管理145

不应将人视为成本，而应将人视为资源146

将人员作为同事而不是作为下属对待147

志愿活动需要动机形成148

将工作营销化149

相对于部分的简单加总更应创造出大整体150

组织的DNA存在于实务部门151

使人事明确化的管理特质152

人事以强项为中心153

工作状况以外的评定就是权力滥用154

不能认可平凡的工作155

从来不犯错误的人的缺点156

不公正人事安排的弊端157

对于不合理人事安排的处置方法158

不可过分强调晋升159

取得成果的人的待遇160

一个人取得的报酬体现出他的价值161

建立合理报酬制度的难度162

第14章 组织结构163

组织结构是业绩的前提条件164

将组织的基本活动置于组织结构的中心165

组织结构应服从组织织战略166

战略变更需要全新的分析167

组织应遵守的原则168

劳动者是否容易理解工作169

能否用较短时间将组织运作起来170

每增加一个小圈子就会增加一倍的杂音171

从现在开始减少中转点172

应解决年龄结构的差别173

各个组织结构的优点和弱点174

组织的目的不是均衡175

轻易进行组织改革的危险176

第15章 社会责任177

企业如果得不到社会的承认就无法存在178

业绩才是首要责任179

将公益作为企业的利益180

赋予愿景和使命181

组织所承担的两项社会责任182

自身给社会带来的影响183

企业管理者须承担给社会带来影响的责任184

用野兽原则就能理解企业管理者的责任185

消除给社会带来的影响186

针对导致成本增加情况的对策187

社会自身问题的影响188

对企业管理的挑战189

社会性创新才是最大的机遇190

由能力限定社会活动191

由价值观决定社会活动192

不要明知故犯193

编译者后记194