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目录前言1

第一章 正确理解目标管理1

第一节 目标可以使工作得以革新、改良及提高3

第二节 目标能够明确工作5

第三节 提高产值与增加薪金7

第四节 您的近期目标是什么9

第五节 在最短的时间，花最少的经费提高效益11

第六节 目标管理时使用目标卡13

第七节 进一步简化目标卡16

第八节 目标要贯穿整个公司18

第九节 目标在岗位上是横向连接的21

第十节 目标管理是有周期的23

第十一节 目标管理就是一个管理过程25

第十二节 目标管理的目标也是变化着的27

第十三节 目标管理是业绩评定的秘诀30

第十四节 行政部门也盛行目标管理33

第二章 重新组合经营组织35

第一节 工作在先，组织在后37

第二节 管理人员的公正评定来自业绩39

第三节 成功乃失败之母41

第四节 打破帮派意识43

第五节 真正的革新是废除自己部门45

第六节 从顾客的利益出发建立组织48

第七节 改革经常丢失票据的组织51

第八节 降低组织的纵向发展，拓宽横向领域54

第九节 将经营组织改革成自我管理形式的组织57

第十节 职务不是给人们提供待遇的60

第三章 经营者和管理者的自觉作用63

第一节 明确高层管理者的工作65

第二节 挑选合适的高层管理者68

第三节 中长期目标是为了目前而存在的71

第四节 目标的预测范围很重要74

第五节 管理人员的五项工作76

第六节 管理人员就是部门的经营者79

第七节 管理人员应当评价部门的业绩81

第八节 定义部门的核心任务84

第九节 目标管理最初就像一个空箱子86

第十节 权限在工作中被调整88

第十一节 经营者应该指明远大的奋斗目标91

第十二节 不可忽略的7种企业衰退的危险信号93

第四章 建立目标管理结构95

第一节 从命令管理到自我管理的转变97

第二节 目标管理中的PDS阶段同样重要99

第三节 目标周期定为六个月101

第四节 目标设定时要审查完成时间103

第五节 设目标周期为一个事业年105

第六节 对目标的修改与追加107

第七节 目标设立的商讨110

第八节 目标研讨会的召开113

第九节 下级提出目标提案115

第十节 探讨乐观值、悲观值和条件117

第十一节 积极地公开情报119

第十二节 部下设立的目标标准为什么较低121

第十三节 研究措施、手段和个别计划123

第十四节 运行过程中上级的作用尤为重要125

第十五节 每三个月进行一次中间面谈128

第十六节 依照事实评价结果130

第十七节 制作目标管理的日程表132

第五章 目标从何处产生135

第一节 产生于夹缝中的新目标137

第二节 目标是由环境变化而推进的139

第三节 大目标来自高层142

第四节 目标由预算决定144

第五节 目标产生于日常生活146

第六节 目标也有可能来自于其他部门148

第七节 由上至下的目标和由下至上的目标都是正确的150

第八节 目标也会产生于小组153

第九节 目标带来目标155

第十节 目标无组织就不会存在157

第六章 决定目标的种类和数量159

第一节 工作不要用固定的方式来思考161

第二节 目标中的革新目标与改善目标163

第三节 投资雇用与目标165

第四节 日常业务不是目标167

第五节 增加销售额、提高产值才是最大的目标169

第六节 生产部门的目标不单单是提高产值171

第七节 目标的单一主义化最佳173

第八节 不能够量化的目标175

第九节 目标中穿插着小的失败177

第十节 有的目标从一开始就无法明确179

第十一节 担当者、管理者、上级干部的目标各不相同181

第十二节 目标存在上下关系184

第十三节 间接部门首先要明确使命感186

第十四节 长期目标可划分为多个下位目标188

第十五节 人力、物力、财力也需要目标190

第十六节 自我启发性质的目标无需设立192

第十七节 优秀目标的10个条件195

第十八节 目标的达成基准＝衡量尺度198

第七章 采用10种方法来设定优秀目标201

第一节 有效利用提案制度203

第二节 运用品质、成本、交货期来审查205

第三节 尝试一下大脑风暴208

第四节 使用工作设计法改变对问题的思维方式210

第五节 灵活运用价值分析手段212

第六节 特别原因图214

第七节 3S是改革的根本217

第八节 对3M的探讨219

第九节 采用防错装置221

第十节 行动经济原则的思路223

第八章 有效地实施目标管理225

第一节 目标管理是以全体从业人员为对象的227

第二节 划定稳定业务与目标的比重时需要花点功夫229

第三节 工作是有生命周期的231

第四节 业务的专业知识和知识资产的继承233

第五节 业务指南是行动的中心235

第六节 对目标卡的进一步探讨237

第七节 用具体事例来核对目标卡239

第八节 目标管理卡改善案例241

第九节 将管理人员用的表格制作为矩阵型243

第十节 目标管理不要弄得像个玩具箱245

第十一节 不能将重大的目标实行定量247

第十二节 寻找有效目标无法出现的原因249

第十三节 将问题拖延至下一任管理者251

第十四节 软性地应对中期课题253

第十五节 对于目标，主张“尽力完成”是正确的255

第十六节 目标执行过程中的沟通十分重要257

第十七节 人事变动的话，也要考虑修改目标259

第十八节 顺利地转变目标261

第十九节 目标卡需使用文字处理器263

第九章 正确地评价成果265

第一节 自己第一时间来享受工作的成果267

第二节 用“达成程度×权数＝交叉点”来评价269

第三节 能够用分数评价的岗位与不能用分数评价的岗位271

第四节 评价最好分为A、B、C三个阶段273

第五节 标准的平均化与难易程度的调整都很重要275

第六节 标准低的目标要严格审查278

第七节 目标以外的成果同样要评价280

第八节 日常业务采用期待的标准来评价282

第九节 目标管理与人事考核的关系284

第十节 使业绩与人事考核直接联系起来288

第十一节 人事考核要实现现场化290

第十二节 把人事制度当作目标管理的中心292

附录 目标卡的填写要领295