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第1章 激发个体创造力1

1.1 华为高速成长的背后2

1.1.1 企业家最大的自私是无私2

1.1.2 华为与知识分子共创、共享4

1.1.3 用价值分配牵引价值创造5

1.2 有欲而刚：管理就是管欲望7

1.2.1 任正非：人性管理大师7

1.2.2 变革从尊重人性需求开始9

1.2.3 奋斗的背后是希望和快乐12

1.3 个体奋斗与组织成功的关系13

1.3.1 越与员工分享，公司越成功13

1.3.2 个体价值的实现依赖于组织14

1.3.3 拼命奋斗是成功者普遍的现象16

1.4 以奋斗者为本的物质激励18

1.4.1 高工资是第一推动力18

1.4.2 由“授予制”转为“获取分享制”20

1.4.3 以奋斗者为本的“三高”机制23

1.5 拉开差距，激活个体24

1.5.1 由部门领导定工资到按贡献定待遇24

1.5.2 按价值贡献，拉开人才之间的差距28

1.6 获取分享制的管理思考30

1.6.1 华为自下而上的获取分享30

1.6.2 华为获取分享背后的对偶悖论31

第2章 构建企业价值链33

2.1 围绕公司的愿景和使命34

2.1.1 个体与公司的发展命运捆绑在一起34

2.1.2 用价值观凝聚个体共同奋斗35

2.2 推行高绩效导向的企业文化36

2.2.1 人力资本优先于财务资本增长37

2.2.2 企业的机制是利益机制38

2.2.3 用精神文明约束物质文明40

2.3 打造价值创造、评价和分配体系41

2.3.1 基于人力资源的价值链管理模式41

2.3.2 让价值评价无处不在、无时不在43

2.3.3 借助“利润耗散”强化价值分配44

2.4 以客户为中心，实现商业成功46

2.4.1 替客户创造价值，帮助客户成长46

2.4.2 组织绩效产出，从客户的问题切入48

2.4.3 树立“工程商人”思维，实现个人绩效50

2.5 以结果为导向，导向冲锋51

2.5.1 从创造价值的角度来考核评价51

2.5.2 组织目标的实现，是价值分配的前提52

2.5.3 全面推行干部考核与员工计量工作制54

2.6 以奋斗者为本，不让“雷锋”吃亏56

2.6.1 干部晋升全凭贡献56

2.6.2 及时表彰、奖励和补助优秀的奋斗者57

2.6.3 员工报酬和待遇要像业务一样聚焦60

2.7 通过机会牵引，推动企业持续发展62

2.7.1 机会牵引人才，让人才脱颖而出62

2.7.2 人才牵引技术，技术牵引产品65

2.7.3 产品牵引出更多机会66

第3章 以组织绩效为导引68

3.1 组织经营活动需要有效的管理69

3.1.1 依靠优良管理实现绩效组织的高绩效69

3.1.2 组织管理：做具体业务管理，而非原则管理71

3.1.3 组织的经营决策要对准市场机会展开73

3.2 明确企业战略，打造有价值的组织75

3.2.1 清晰的方向：使命、愿景和战略75

3.2.2 持续洞察市场，识别新的战略机会77

3.2.3 明确未来和当下的战略目标78

3.3 用高绩效牵引组织做出正确行动79

3.3.1 抓住关键成功要素，实施业务设计80

3.3.2 用文化与氛围贯彻组织执行力83

3.3.3 用正确的作战方法贯彻组织战略84

3.4 基于价值和回报考量业务设计85

3.4.1 优先选择高价值的客户和市场86

3.4.2 业务活动要以利润为中心88

3.4.3 开放周边，共同创造、共同分享90

3.5 围绕管理团队展开组织绩效管理91

3.5.1 战略重点工作的执行要监控到位91

3.5.2 根据绩效评估结果，激励组织创造价值93

3.6 个人绩效，落地战略目标95

3.6.1 个人绩效要匹配组织绩效96

3.6.2 做好过程督导，保障组织绩效97

3.6.3 绩效结果要贡献于组织的战略目标99

第4章 构建能力评价体系101

4.1 认同和贯彻华为价值观102

4.1.1 用华为价值观引导奋斗方向102

4.1.2 以践诺言，贯彻公司的价值观104

4.1.3 遵守商业行为底线，不贪污、不腐败106

4.2 构建人才能力管理机制108

4.2.1 用人观：“萝卜”与“坑”108

4.2.2 构建任职资格体系110

4.3 职位分析与岗位评估112

4.3.1 从职位分析到职类划分112

4.3.2 实施职位评估，输出职位等级114

4.3.3 优化岗位配置模型，匹配任职资格116

4.4 基于任职资格考察人才能力117

4.4.1 从官本位到引入任职资格体系117

4.4.2 人才管理，一律看本人的实际才能118

4.4.3 持续优化科学管理方法和评价体系119

4.5 用关键事件考核干部120

4.5.1 按承担责任、能力、贡献来考核干部121

4.5.2 构建关键事件过程行为评价制度123

4.5.3 干部是公司资源，自上而下统一管理123

4.6 采用“作战记录”完善能力评价125

4.6.1 能力评价也要看“军功”126

4.6.2 扛过枪、受过伤、打过仗也是贡献128

4.6.3 作战记录与任职资格并行130

第5章 构建业绩评价体系132

5.1 效率优先，兼顾公平133

5.1.1 华为奉行效率优先，兼顾公平的原则133

5.1.2 根据层级与职能分层考核134

5.1.3 绝对的公平是没有的，但机会均等136

5.2 以责任结果为导向的考核机制138

5.2.1 用成果贡献作为价值的衡量标准138

5.2.2 不能为客户创造价值的劳动都属于无效劳动139

5.2.3 对员工的评价看贡献，而不是看加班加点141

5.3 组织绩效与个体绩效的关系143

5.3.1 将个人绩效与团队绩效捆绑143

5.3.2 中、基层员工个人绩效测评145

5.3.3 战略贡献也纳入业绩评价范畴147

5.4 打破平均主义，构建差异化149

5.4.1 平均主义思维与熵死150

5.4.2 在人力资源政策上主动打破平衡151

5.4.3 价值分配根据贡献动态调整153

5.5 合理评价专注长期目标的行为154

5.5.1 早期多维度定工资、奖金和股权154

5.5.2 不因暂时的产品成败“论英雄”156

第6章 落实获取分享制159

6.1 立足于人性需求的激励机制160

6.1.1 激励的原点要从员工的动机出发160

6.1.2 将激励所涉的原理工作场景化161

6.1.3 结合公司战略确定激励原则164

6.2 贡献者定当得到合理回报165

6.2.1 薪酬是个人和组织之间的心理契约165

6.2.2 钱给多了，不是人才也变成了人才166

6.2.3 华为薪酬包结构、薪酬定位与调整168

6.3 员工持股制：财聚人散，财散人聚170

6.3.1 员工持股计划170

6.3.2 工资是成本，要用利润分红捆绑员工171

6.3.3 华为员工持股计划的演变173

6.4 “三优先三鼓励”：强化机会牵引175

6.4.1 用机制牵引人才不断奋斗175

6.4.2 从铁的奋斗洪流中选拔干部176

6.4.3 鼓励干部和员工到一线去178

6.5 在最佳贡献时间段，给予最佳回报179

6.5.1 让“拉车人”比“坐车人”拿得多179

6.5.2 报酬要有升，也要有降180

6.6 通过价值分配营造公平的氛围181

6.6.1 价值分配要给新人一种公平感181

6.6.2 主动退下来，给新进“奋斗者”更多机会183

6.6.3 让人人都能分享到公司成长的收益184

第7章 给火车头加满油186

7.1 坚持多做贡献多回报的原则187

7.1.1 奖金管理的政策要导向冲锋187

7.1.2 及时奖励，驱动人人成为奋斗者189

7.1.3 激励中要抓住骨干员工和高绩效员工191

7.2 让面向客户的贡献者“升官发财”192

7.2.1 多劳者、贡献者则“发财”192

7.2.2 提拔持续为客户创造价值的贡献者193

7.2.3 奖励有战略眼光和贡献的团队及成员195

7.3 让20％的关键员工成为事业共同体196

7.3.1 20％的员工决定80％的产出196

7.3.2 让20％的核心骨干成为事业共同体成员197

7.3.3 绩效前25％的人可被选拔为干部199

7.4 基层员工也要获得有竞争力的薪酬199

7.4.1 价值分配要照顾到公司的每个角落199

7.4.2 给应届生开出高于行业水平的薪酬201

7.4.3 让“平凡”岗位发生“不平凡”改变203

7.5 福利待遇持续向奋斗者倾斜204

7.5.1 重视员工的福利保障205

7.5.2 制定多元化的福利分配方式206

第8章 强化信任与归属感209

8.1 融合团队文化，形成共同体210

8.1.1 人人都要参与群体奋斗210

8.1.2 华为要凝聚不同背景的人212

8.1.3 共同创造，共同分享胜利果实214

8.2 组织对干部和员工要有人文关怀214

8.2.1 真诚而不打折扣的沟通与关怀215

8.2.2 为下属解决遇到的各种难题216

8.2.3 尊重知识、尊重个性217

8.3 开展各类活动，丰富组织生活218

8.3.1 组织员工及家属休假旅行219

8.3.2 开展有意义的纪念活动220

8.3.3 从艰苦的环境中找到快乐222

8.4 敢于表彰，让“遍地英雄下夕烟”222

8.4.1 把英雄的盘子画大，敢于表彰223

8.4.2 把最高荣誉颁给有大贡献的人225

8.4.3 凡是艰苦奋斗的都要表彰226

8.5 规则与秩序内，包容个性，褒奖英雄227

8.5.1 欣赏优点，包容差异性227

8.5.2 宽容，是走向成功之道229

8.5.3 在不断“试错”中成长为英雄230

8.6 用体验与成长提高员工的自我效能感231

8.6.1 提高员工的自我效能感231

8.6.2 挑战自己，承担更大的责任233

8.6.3 面对困境，主动做出恰当的选择234

8.7 建立舒适的生活与工作环境235

8.7.1 出征海外，让家属随行235

8.7.2 建设一流的生活保障设施236

8.7.3 打造国际化的办公环境237

第9章 人才发展与机会239

9.1 人才管理的混沌与激进240

9.1.1 人你去找，事你去干240

9.1.2 听任“游击队长”自由发挥241

9.1.3 激进的干部“归零”运动242

9.2 “饿狼逼饱狼”：让人才脱颖而出244

9.2.1 公司要养的是狼，要杀猪给狼吃244

9.2.2 竞争上岗，逼着你更优秀246

9.3 通过轮岗锻炼和培养复合型人才247

9.3.1 从“一专多能”到“多专多能”247

9.3.2 定期轮换保障组织活力248

9.3.3 换岗是为了促进员工个人发展249

9.4 晋升与降格：推行能上能下的晋升制度250

9.4.1 干部要走“之”字形成长道路251

9.4.2 能上能下，用磨炼让员工成为强者252

9.4.3 通过下放管理来检测和激发干部的能力254

9.5 推行赛马文化，人才要主动冒出来255

9.5.1 学习和进步是自己的责任，不是组织的责任255

9.5.2 公司“不培养”人才，只选拔人才257

9.5.3 要当少将就要拿出能当少将的条件来259

9.6 把最佳贡献时间段的员工配置到最佳岗位260

9.6.1 把合适的员工放到合适的岗位260

9.6.2 发挥员工优势，充分创造价值262

9.6.3 给努力和负责的员工多一些机会263

9.7 开放职业通道，提供“做将军”的机会264

9.7.1 开放职业通道，拓宽员工发展路径264

9.7.2 将军是打仗打出来的266

9.7.3 干一行、爱一行，成为一个领域的专家266

参考文献268